Kollaboration: Raum für Effizienz macht Teams wirklich stark

Perspektive 1:
Max sitzt mit seien Kolleg:innen im Teammeeting. Auf der Agenda stehen an diesem Tag viele komplexe Tagesordnungspunkte. Er sitzt auf heißen Kohlen, denn jede Minute, die er im Meeting festhängt, fehlt ihm für sein eigenes Projekt, das gerade sehr drängt. Eine Deadline steht kurz bevor. Er ist froh, dass das Team, in dem er arbeitet, Meetings normalerweise effizient nutzt. Verzögerungen, weil jemand nicht zum Punkt kommt, sind ihm verhasst. Er ist froh, dass seine Chefin Luisa in der Regel schnelle Entscheidungen trifft und selten Uneinigkeit über To-dos und Vorgehensweisen im Team herrschen.

Beim vorletzten Punkt der Tagesordnung allerdings regt sich leichter Widerstand in Max. Die Argumente, die seine Kollegin Anne soeben vorgebracht hat, überzeugen ihn nicht. Und er ist sich sicher, dass auch andere im Team Bedenken in sich tragen. Doch niemand meldet sich zu Wort. Nur eine Person räuspert sich, bleibt dann aber doch still. Der Blick wandert zu Luisa, der Teamleiterin. Kurz zögert Max. Soll er etwas sagen? Seine Idee – da ist er sich sicher – ist gut. Besser als das, was auf dem Tisch liegt. Aber es würde schon stark von dem Prozedere abweichen, das sonst so üblich ist. Warum sagt bloß niemand etwas? Doch auch Max hält die Füße still. Er hat keine Zeit, keine Nerven, um sich auch noch mit Annes Thema zu beschäftigen. Er blickt zu Luisa. Erleichtert atmet er auf, als die Teamleiterin das Wort ergreift und eine Entscheidung fällt. Das Meeting geht weiter. Letzter TOP.

Perspektive 2:
Luisa führt strukturiert und effizient durchs Teammeeting. Sie merkt, dass mehrere ihrer Mitarbeiter:innen angespannt sind. Sie weiß um den zeitlichen Druck, dem ihr Team gerade ausgesetzt ist. Nur gerade aktuell? Na ja, eigentlich immer …

Beim vorletzten Tagesordnungspunkt referiert ihre Mitarbeiterin Anne den Stand ihrer Arbeit. Als Teamleiterin weiß Luisa, dass es Anne nicht leichtgefallen ist, Lösungen für die Herausforderungen, die an sie gestellt waren, zu finden. Offenbar hangelt sie sich auch deshalb am Schema F entlang. Im Team wird es kurz unruhig. Oder täuscht sich Luisa etwa? Anne wirkt bei ihren Ausführungen vorsichtig, fast tastend. Ganz kurz hat Luisa den Eindruck, dass sich eine Diskussion im Team entspinnen wird. Aber niemand sagt etwas. Nur ein kurzes Räuspern durchbricht die konzentrierte Stille. Kommt da was? Nein … Die Blicke richten sich – fast unmerklich – in eine Richtung. Auf sie. Ein kurzer Moment des Innehaltens. Sie könnte jetzt andere Sichtweisen einfordern. Ihr Team ermutigen. Aber die Zeit drängt. Und sie weiß um die Erwartungshaltung ihrer Mitarbeiter:innen. Dann spricht Luisa. Die Entscheidung steht. Letzter TOP.

Das Teammeeting ist beendet. Luisa und ihr Team haben es effizient zu Ende geführt. Alle TOPs wurden besprochen, im Team herrscht Klarheit. Und Luisa hat – auf den ersten Blick – genau das erreicht, was gute Führung leisten soll.
Denn die Entscheidungen landete bei Luisa. Die Verantwortung auch. Und Zusammenarbeit bedeutet doch vor allem: abstimmen, rückversichern, absichern.

Die gute Nachricht: Das ist kein Zufall. Die unbequeme: Es ist auch kein Versehen.

Denn Teams entwickeln sehr präzise ein Gespür dafür, wo Einfluss wirklich liegt – und wo nicht.

Sie reagieren darauf. Mit Initiative. Oder mit Anpassung.

Schade dabei: Es bleibt manchmal etwas zurück.
Eine Idee, die nicht ausgesprochen wurde.
Eine Perspektive, die sich nicht ganz entfalten konnte.

Kein großer Konflikt. Eher ein leises Versäumnis.

Und genau dort beginnt die Frage nach echter Zusammenarbeit.

Gerade bei sozialen Einrichtungen, in denen Sinnorientierung und Ressourcenknappheit aufeinandertreffen, zeigt sich eine leise Spannung: Wir sprechen von Zusammenarbeit – und organisieren doch häufig entlang von Zuständigkeiten, Hierarchien und impliziten Machtlinien. Das Wir ist gewollt. Das Ich bleibt wirksam.
Im Alltag bedeutet das: Entscheidungen werden vorsorglich abgesichert, Risiken eher vermieden als geteilt, Zuständigkeiten klar gezogen, um Verlässlichkeit zu gewährleisten. Was dabei leicht in den Hintergrund gerät, ist der Raum dazwischen – jener Bereich, in dem Verantwortung nicht eindeutig zugeordnet ist, sondern gemeinsam ausgehandelt werden müsste.

Denken wir hier noch mal an Max, der so viel um die Ohren hat, dass er seiner Kollegin Anne nicht in die Parade fahren will, und an deren Teamleiterin Luisa, die am Ende froh ist, eine schnelle Entscheidung fällen zu können, ohne mit Widerstand aus dem Team umgehen zu müssen. Eigentlich wünschen sich Max und auch Luisa das WIR, doch Luisa – das ICH – handelt am Ende in Eigenregie.

Doch eigentlich wäre hier der Raum für Zusammenarbeit: nicht in der klaren Linie, sondern in der Reibung. In Momenten, in denen Perspektiven aufeinandertreffen, Unsicherheiten sichtbar werden und nicht sofort aufgelöst werden. Doch genau diese Momente sind im Arbeitsalltag oft schwer auszuhalten. Sie kosten Zeit, sie irritieren gewohnte Abläufe, sie stellen Routinen infrage.

So entsteht ein stiller Zielkonflikt: zwischen dem Anspruch, gemeinsam zu gestalten, und der Notwendigkeit, handlungsfähig zu bleiben. Zwischen Offenheit und Effizienz. Zwischen Beteiligung und Entscheidungsgeschwindigkeit. Und nicht selten wird dieser Konflikt – bewusst oder unbewusst – zugunsten von Klarheit und Tempo aufgelöst.
Das Ergebnis ist eine Form von Zusammenarbeit, die nach außen kooperativ wirkt, im Inneren jedoch stark durch implizite Erwartungsstrukturen geprägt ist. Wer entscheidet? Wer darf widersprechen? Und an welcher Stelle wird aus Austausch tatsächlich Einfluss?

Das ist kein Vorwurf. Es ist ein Muster.
Denn wo Verantwortung getragen wird – für Menschen, für Qualität, für Wirtschaftlichkeit – entsteht fast automatisch das Bedürfnis nach Steuerung. Nach Einfluss. Nach Sicherheit. Macht wird dann nicht als negativ wahrgenommen, sondern zunächst einmal als eine Funktion, eine notwendige Bedingung.

Die entscheidende Frage ist nur:
Wie bewusst gehen wir damit um?

Ist das schon Kollaboration? Das Missverständnis von Zusammenarbeit

Viele Teams glauben, sie seien kollaborativ, weil sie sich austauschen.
Weil sie Meetings haben. Weil sie sich gegenseitig informieren.

Doch reine Information ist noch keine gelebte Zusammenarbeit.

Echte Kollaboration beginnt dort, wo Kontrolle ein Stück weit abgegeben wird.
Wo nicht mehr jede Entscheidung rückversichert wird.
Wo Führung nicht darin besteht, Antworten zu geben – sondern Räume zu öffnen.

Das klingt einfacher, als es ist.

Denn es verlangt, ein Spannungsfeld auszuhalten:
Zwischen Orientierung geben und Unsicherheit zulassen.
Zwischen Verantwortung tragen und Verantwortung teilen.
Zwischen Führen und sich führen lassen.

Letzteres wird oft übersehen.

Zwischen Einfluss und Zurückhalten: Wirksamkeit entsteht, wo Führung auch loslässt

Führung wird meist als aktive Rolle gedacht: gestalten, entscheiden, vorangehen.
Doch wirksame Führung enthält immer auch ein passives Element: zuhören, aufnehmen, sich irritieren lassen.
Sich – auch als Führungskraft von seinem Team – führen zu lassen, bedeutet nicht, die eigene Rolle aufzugeben. Es bedeutet, anzuerkennen, dass Wirkung nicht einseitig entsteht.

„Unterm Strich ist Führung nicht, wie weit wir uns selbst, sondern wie weit wir andere voranbringen!“

John C. Maxwell, Autor und Leadership-Experte

Teams spüren sehr genau, ob ihre Perspektiven wirklich Einfluss haben – oder ob Beteiligung nur simuliert wird. Und sie reagieren entsprechend: Fühlen sie sich wertgeschätzt, ernstgenommen, dann sind Teams motiviert und zeigen Engagement. Wer hingegen das Gefühl hat, ohnehin nichts ausrichten zu können, keinen Raum zu haben, sich zu entfalten, reagiert mit Rückzug.
Das hat Folgen.
Denn dort, wo Menschen sich nicht als wirksam erleben, entstehen Ersatzdynamiken:
informelle Machtstrukturen, verdeckte Konflikte, Konkurrenz um Aufmerksamkeit oder Deutungshoheit.
Das Wir zerfällt – leise, oft unbemerkt.

Ungenutzte Potenziale: Wie Unterschiedlichkeit Wirkkraft entfaltet

Ein weiterer blinder Fleck liegt oft in der Art, wie wir auf Teams schauen: als Gruppe von Menschen mit ähnlichen Aufgaben – statt als Zusammenspiel unterschiedlicher Stärken.

Der Team-Management-Ansatz rund um die Teamrollen nach Meredith Belbin macht genau das sichtbar: Teams werden nicht dadurch stark, dass alle gleich ticken – sondern dadurch, dass unterschiedliche Rollen wirksam werden dürfen. Ideengeberinnen, Umsetzer, Koordinatorinnen, Kritiker …
In der Praxis sozialer Organisationen zeigt sich jedoch häufig das Gegenteil:
Bestimmte Verhaltensweisen werden stillschweigend bevorzugt, andere eher gebremst. Wer strukturiert, gilt als verlässlich. Wer hinterfragt, schnell als schwierig. Wer Neues denkt, nicht selten als unrealistisch.

So entsteht Anpassung statt Ergänzung. Potenziale werden verspielt, nicht ausgeschöpft, weil die Stärke des Teams – seine Vielfalt – ungenutzt bleibt. Kollaboration bleibt oberflächlich, weil sie sich innerhalb enger, unausgesprochener Grenzen bewegt.
Es gilt, die Stärken der oder des Einzelnen herauszukitzeln. Belbin identifiziert neun Rollen mit ganz individuellen Stärken. Wer diese Stärken maximiert, statt alle Teammitglieder gleichzuschalten, gleicht an anderer Stelle Defizite aus.

Loop Approach: Zusammenarbeit als Schleife, nicht als Zustand

Vielleicht liegt ein Teil des Missverständnisses auch darin, wie wir Zusammenarbeit denken: als Zielzustand. Als etwas, das man einmal erreicht – und dann stabil hält.
Ansätze wie der Loop Approach mit den sieben Tugenden effektiver Organisationen schlagen eine andere Perspektive vor: Zusammenarbeit ist kein Zustand, sondern ein fortlaufender Prozess. Eine Schleife, die immer wieder neu durchlaufen wird.

Im Kern geht es dabei um wiederkehrende Qualitäten, die Zusammenarbeit tragen:

1. Klarheit über Ziele und Rollen
2. Optimal genutzte Potenziale
3. Geteilte Verantwortlichkeiten
4. Individuelle Effektivität
5. Effektivität als Team
6. Anpassungsfähigkeit
7. Feedback- und Konfliktkompetenz

Nicht als Checkliste, sondern als dynamisches Zusammenspiel.
Das Entscheidende: Diese Tugenden entstehen nicht durch Appelle.
Sie entstehen im Tun.

In jeder Besprechung.
In jeder Entscheidung.
In jedem Moment, in dem Führung entweder öffnet – oder schließt.

Zusammenarbeit gestalten – immer wieder neu

Gerade in sozialen Organisationen ist der Anspruch an Zusammenarbeit oft hoch. Werte wie Augenhöhe, Partizipation und Sinnorientierung sind nicht nur Schlagworte, sondern Teil der Identität.
Und doch zeigt sich im Alltag, wie fragil dieses Gleichgewicht ist.
Der Loop Approach macht hier einen feinen, aber entscheidenden Unterschied sichtbar:
Nicht die Frage „Sind wir ein gutes Team?“ steht im Mittelpunkt, sondern:
„Wie gestalten wir unsere Zusammenarbeit – immer wieder neu?“
Das lenkt den Blick weg von idealisierten Bildern hin zu konkreten Praktiken.
Und es macht Führung zu etwas, das weniger mit Kontrolle zu tun hat – und mehr mit bewusster Gestaltung von Rahmenbedingungen.

Führung, die Verbindung schafft heißt, sich immer wieder selbst zu hinterfragen

„Für die Regulation des eigenen Konflikt- und auch Führungsverhaltens muss man in der Lage sein, sich ständig zu fragen: Ist die jeweilige Überzeugung sachbezogen oder dient sie dazu, eine Identität zu schaffen oder zu stützen?“

Klaus Eidenschink, Konfliktexperte

Vielleicht liegt die eigentliche Herausforderung nicht darin, mehr zu führen.
Sondern anders.

Weniger über Antworten.
Mehr über Fragen.

Weniger über Kontrolle.
Mehr über Vertrauen.

Und manchmal auch: weniger über das eigene Ich –
und mehr über das, was zwischen Menschen entsteht, wenn sie gemeinsam Verantwortung tragen.

Das ist kein schneller Weg.
Aber ein wirksamer.

„Die Aufgaben heute sind so komplex, dass man Menschen im Team braucht, die selbständig Probleme lösen. Führung sollte sie dafür kompetent machen.“

Michael Wippermann, New Work Coach

Kommen wir noch einmal zurück zum Anfang. Was wäre wohl passiert, wenn Teamleiterin Luisa ihrem Team die Entscheidung nicht sofort abgenommen hätte? Wenn sie ein wenig länger gewartet hätte? Vielleicht bestärkende Signale ausgesendet hätte? Hätte sich die Person, die sich geräuspert hat, zu Wort gemeldet? Hätte Max seine Idee vorgebracht?

Vielleicht beginnt der wirksame Weg, mit allen seinen Windungen und Umwegen, genau in diesem Moment der Teamsitzung. Oder in deinem nächsten Meeting, wenn du als Teamleiter die Stille einen Augenblick länger stehen lässt.

Der Beitrag Kollaboration statt Konkurrenz: Warum Zusammenarbeit mehr ist als Abstimmung erschien zuerst auf CONNECTION INSIGHTS.

„Wenn irgendjemand schreibt: ‚Ihr habt verloren, das war schlecht‘, dann weiß ich das schon vorher, dass das nicht gut war.“ Dieser Satz stammt von Jürgen „Kloppo“ Klopp, der bekannte und beliebte ehemalige Fußballtrainer beim FSV Mainz 05, bei Borussia Dortmund und zuletzt beim FC Liverpool sowie Wunschkandidat als Bundestrainer für die deutsche Nationalmannschaft. Klopp sagte ihn in einem YouTube-Video, das die VR Bank Nürnberg bereits vor 13 Jahren veröffentlicht hat. Und er führte fort: „Deshalb ist das nicht wirklich relevant. Man kann mir nicht mehr Druck machen, als ich mir selber mache.“

Jürgen Klopp hat in seinem Trainerleben sicher viel Kritik abbekommen. „Das war schlecht.“ Was würde ein solcher Satz mit dir als Führungskraft machen? Stell dir zum Beispiel vor, du sitzt in einem Teammeeting. Mal angenommen, ein Projekt, in das deine Organisation viel Hoffnung gesetzt hat und für das du die Verantwortung getragen hast, ist so ziemlich in die Hose gegangen. Jemand sagt: „Das war nicht gut.“ Nicht aggressiv. Nicht abwertend. Nur nüchtern.

Was passiert in dir?

Ziehst du dich innerlich zurück? Gehst du in den Gegenangriff? Erwischt er dich eiskalt oder hast du dir schon vorher überlegt, wie du mit Kritik umgehen willst? Vielleicht gibt es einen Moment, in dem du denkst: Vielleicht stimmt das. Vielleicht habe ich etwas übersehen.

Genau in diesem Moment entscheidet sich mehr als nur die Qualität eines Meetings. Es entscheidet sich, ob Führung möglich ist – und vielleicht sogar, ob Demokratie funktioniert …

Zwischen Gewissheit und Ahnungslosigkeit: Wir leben in einer Ära kollektiver Selbstüberschätzung

Ist die Frage der Kraft der Demokratie hier nicht ein bisschen hoch gegriffen? Schauen wir genau hin: Es gibt Momente, in denen eine Gesellschaft sich selbst beobachtet – und nicht weiß, was sie sieht. Wir leben in einer Zeit, in der Informationen unbegrenzt verfügbar sind, Meinungen inflationär entstehen und Gewissheiten so schnell wachsen wie sie wieder kollabieren. Gleichzeitig erleben wir eine paradoxe Dynamik: Je weniger die Menschen wissen, desto stärker sind sie überzeugt, es genau zu wissen.
Der Psychologe David Dunning formulierte dazu einmal nüchtern: „Wenn man inkompetent ist, kann man nicht wissen, dass man inkompetent ist.“ Dieses Phänomen scheint heute nicht mehr nur Individuen zu betreffen, sondern ganze öffentliche Diskurse.

Soziale Medien verstärken den Dunning-Kruger-Effekt

Dieser sogenannte Dunning-Kruger-Effekt, benannt nach dem Sozialpsychologen David Dunning und seinem Kollegen Justin Kruger, beschreibt ein ebenso einfaches wie beunruhigendes Phänomen: Menschen mit geringer Kompetenz in einem Bereich neigen dazu, ihre Fähigkeiten massiv zu überschätzen – weil ihnen ausgerechnet die Kompetenz fehlt, die eigene Inkompetenz zu erkennen.

Das eigentlich Erschreckende daran ist nicht, dass es diesen Effekt gibt.
Sondern wie sichtbar er geworden ist. Denn diese kognitive Verzerrung greift überall: in sozialen Netzwerken, in politischen Talkshows, in öffentlichen Debatten, im Kommentarbereich jeder Nachrichtenseite. Das psychologische Phänomen hat eine neue Dimension erreicht: Es ist kollektiv geworden – und hat damit tatsächlich das Potenzial, Demokratie zu gefährden.

Soziale Medien verstärken, was früher im kleinen Kreis blieb. Wer laut spricht, wird gehört. Wer differenziert denkt, braucht länger – und verliert im Wettlauf um Aufmerksamkeit. Meinung schlägt Analyse. Gewissheit schlägt Zweifel. Zuspitzung schlägt Nuance.

Und wir? Wir klicken. Wir teilen. Wir empören uns.

Halbwissen, Rechthaberei, vorschnelle Urteile: Der kollektive Höhenflug auf dem „Mount Stupid“

Gesellschaften entwickeln Moden, Narrative und Haltungen. Im digitalen Zeitalter geschieht das schneller und emotionaler als je zuvor. Denn Medien – klassische wie digitale – sind heute in einem Wettbewerb um Aufmerksamkeit, nicht um Erkenntnis. Schnelligkeit schlägt Sorgfalt. Zuspitzung schlägt Einordnung. Emotion schlägt Information.

Damit verstärken sie genau jene Muster, die der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt:

• Wer wenig weiß, aber laut ist, erhält Reichweite.
• Wer differenziert argumentiert, riskiert, im Rauschen unterzugehen.
• Komplexität wird zur Zumutung, Einfachheit zur Währung.

Und in dieser Geschwindigkeit liegt die Gefahr: Reflexion wird ersetzt durch Rechthaberei. Abwägung durch Alarmismus. Differenzierung durch Schlagwort. Eine Mischung mit Sprengkraft.

Beispiele finden sich täglich:

• Menschen erklären komplexe geopolitische Konflikte in 15 Sekunden – mit einer Überzeugung, die jeder Expertise spottet.
• In sozialen Medien überschütten sich Nutzer mit moralischen Urteilen über Themen, die sie nur oberflächlich kennen.
• Die mediale Verstärkung sorgt dafür, dass extreme Meinungen die größte Reichweite erhalten – nicht unbedingt die besten Argumente.

Es entsteht eine Art kollektiver „Mount Stupid“: ein massenhaft bestiegener Hügel aus Halbwissen, Emotionen und vorschnellen Urteilen.
So wird eine Gesellschaft nicht klüger, sondern ungeduldiger – und damit anfälliger für das Gefühl, im Besitz der Wahrheit zu sein.

Kollektive Verantwortung für die Demokratie: Irrtum als Möglichkeit mitdenken

Es wäre bequem, den Finger nach außen zu richten. Auf „die Gesellschaft“, „die Medien“, „die Jugend“. Doch das wäre bereits Teil des Problems. Die Verantwortung, eine Sensibilität für dieses Problem zu entwickeln, ist eine kollektive. Medienschaffende genau wie Konsument*innen. Die Politik genau wie Bürger*innen und Gesellschaft. Lehrer*innen genau wie Schüler*innen. Führungskräfte genau wie Mitarbeitende.

Die eigentliche Frage, die wir uns alle miteinander stellen müssen, lautet:
Wann haben wir verlernt, Irrtum als Möglichkeit mitzudenken?

Demokratie lebt davon, dass niemand im Besitz der absoluten Wahrheit ist. Bildung bedeutet nicht, alles zu wissen – sondern zu wissen, dass man sich irren kann. Auf dem Weg zu Wissen, Weisheit und Reife bedeutet das, Kritik nicht als Angriff auf die eigene Würde zu begreifen, sondern als Einladung zur Entwicklung.

Ein demokratischer Diskurs braucht Selbstzweifel. Er braucht die Bereitschaft, sich zu irren, Fragen zu stellen, voneinander zu lernen. Doch eine Gesellschaft, die permanent sicher ist, im Recht zu sein, verliert diese Fähigkeit.

Wenn die lautesten Stimmen die oberflächlichsten sind, entsteht eine Schieflage: Kompetenz zieht sich zurück, Selbstüberschätzung dominiert.

Es ist Zeit, dass wir uns fragen:
Wissen wir wirklich, wovon wir sprechen – oder wissen wir nur, wie man spricht?

Moderne Führung: Selbstkritischer Blick statt Selbstüberschätzung

Während moderne Medien zwar keine Ursache menschlicher Selbstüberschätzung an sich sind, wirken sie aber als ein Resonanzverstärker. Algorithmen bevorzugen das Eindeutige, nicht das Abwägende. Wer zögert, wirkt unsicher. Wer zweifelt, verliert Reichweite.

Was wir im großen Ganzen, in der Gesellschaft beobachten, lässt sich auch auf die Führungsebenen im sozialen Wirtschaftssektor übertragen: Auch interne Kommunikation wird schneller, öffentlicher, härter. Mitarbeitende bringen gesellschaftliche Diskursmuster ins Team. Polarisierung endet nicht an der Bürotür.

Zudem stehen Einrichtungen unter Druck: Fachkräftemangel, knappe Budgets, gesellschaftliche Polarisierung. Entscheidungen müssen getroffen werden, oft unter Unsicherheit. Hier entpuppt sich Führung häufig als „Raten auf hohem Niveau“.

Wie sollten Führungskräfte mit einer solchen Unsicherheit umgehen? Wir finden: Es braucht Führungspersönlichkeiten, die sagen können:
„Ich weiß es noch nicht.“
„Ich habe mich geirrt.“
„Lasst uns das gemeinsam prüfen.“

Das ist keine Schwäche. Es ist professionelle Distanz. Der selbstkritische, aber reife Blick auf sich selbst.

Humor ist, wenn man trotzdem lacht: Warum Scheitern öffentlich werden darf

Die Idee der Fuckup Nights entstand in Mexiko und hat sich inzwischen in vielen Städten weltweit verbreitet. Bei diesen Veranstaltungen erzählen Unternehmerinnen, Führungskräfte oder Projektverantwortliche offen von beruflichen Fehlern, gescheiterten Projekten und falschen Entscheidungen. Nicht, um sich zu rechtfertigen – sondern um zu zeigen, was sie daraus gelernt haben. Die Grundidee dahinter ist einfach: Wenn Scheitern nicht mehr versteckt werden muss, entsteht Raum für Lernen. Organisationen werden dadurch ehrlicher, resilienter und mutiger. Vielleicht liegt genau darin ein Gegenmittel zum Dunning-Kruger-Effekt: Wer über Fehler sprechen kann, muss nicht mehr so tun, als hätte er immer recht.

Wer führt, muss unterscheiden können zwischen Selbstwert und Selbstbild. Zwischen Kritik an einer Handlung und Kritik an der Person. Zwischen Meinung und Expertise.

Der Dunning-Kruger-Effekt wird gefährlich, wenn er mit Macht zusammentrifft. Wenn Überzeugung nicht mehr überprüft wird. Wenn Führungsrollen mit Unfehlbarkeit verwechselt werden. Führung heißt deshalb heute mehr denn je: Reflexionsräume schaffen. Tempo herausnehmen. Ambivalenz aushalten.

Die Kunst, sich selbst zu widerlegen

Vielleicht ist die wirksamste Gegenbewegung zum Dunning-Kruger-Effekt eine Kultur der Selbstprüfung.

Stell dir vor, jede Führungskraft würde sich regelmäßig fragen:

• Welche Annahme treffe ich gerade – und worauf basiert sie?
• Welche Perspektive fehlt mir?
• Wo könnte ich falsch liegen?

Nicht aus Selbstzweifel. Sondern aus Verantwortungsbewusstsein.

Selbstreflexion ist kein Luxus für ruhige Zeiten. Sie ist ein Schutzmechanismus gegen Machtmissbrauch – im Kleinen wie im Großen. Sie stärkt Teams, weil sie Sicherheit schafft: Hier darf gedacht werden. Hier darf korrigiert werden. Hier darf man lernen.

Ein unbequemes Fazit

Jürgen Klopp kann man mögen oder auch nicht, aber vielleicht können wir uns etwas von seiner Haltung – und seiner Ehrlichkeit zu sich selbst – abgucken. Vielleicht brauchen wir weniger starke Meinungen und mehr starke Persönlichkeiten. Menschen, die ihre Wirkung entfalten, ohne sich über andere zu erheben. Führungskräfte, die Kritik nicht fürchten, sondern nutzen.

Die Frage ist nicht, ob wir vom Dunning-Kruger-Effekt betroffen sind.
Die Frage ist, ob wir bereit sind, ihn bei uns selbst zu erkennen.

Mal angenommen, du würdest morgen in dein nächstes Meeting gehen – mit dem ehrlichen Wunsch, dich selbst zu überprüfen.

Was würde sich verändern?

Vielleicht mehr, als wir denken.

Der Beitrag Der Mut, sich irren zu können – Führung im Zeitalter der Selbstüberschätzung erschien zuerst auf CONNECTION INSIGHTS.

Lesezeit: 8 Minuten

Mal angenommen, Führung wäre kein Charaktertest

Mal angenommen, Führung würde nicht daran gemessen, wie empathisch, wie durchsetzungsstark oder wie authentisch eine Person wirkt. Sondern daran, ob sie ihre Rolle klar hält – gerade dann, wenn es schwierig wird.

Das klingt zunächst ernüchternd. Schließlich wird Führung seit Jahren stark personalisiert:
Die richtige Haltung, das richtige Mindset, die richtige innere Reife. Führung als Entwicklungsprojekt am eigenen Selbst.

All das ist nicht falsch.
Aber es greift zu kurz.

Denn New Work stellt nicht primär neue Anforderungen an Persönlichkeiten – sondern an Rollenklärung, Rollendisziplin und Rollenkommunikation. Und genau hier liegt ein blinder Fleck vieler Organisationen, besonders im sozialen Sektor.

New Work im Alltag: Mehr Freiheit – und mehr Unklarheit

New Work ist angetreten, um Arbeit menschlicher zu machen: weg von starren Hierarchien, hin zu mehr Selbstverantwortung, Beteiligung und Sinn. Frithjof Bergmann verstand darunter nicht nur neue Arbeitsmodelle, sondern eine veränderte Beziehung zur Arbeit – mit dem Anspruch, Menschen zu ermöglichen, „das zu tun, was sie wirklich, wirklich wollen“.

In Leitbildern klingt das überzeugend. Im Alltag jedoch zeigt sich eine andere Dynamik: Mit der Freiheit wächst die Unklarheit. Führungskräfte sollen loslassen, bleiben aber verantwortlich. Mitarbeitende sollen selbstorganisiert arbeiten, suchen jedoch Orientierung. Teams sollen konfliktfähig sein, vermeiden aber Eskalation.

Was hier entsteht, ist kein Scheitern von New Work, sondern ein strukturelles Zwischenfeld: ein Rollenvakuum. Alte Rollenbilder werden bewusst verlassen, neue jedoch nicht ausreichend geklärt. Wer entscheidet was? Wer trägt welche Verantwortung? Wann ist Führung gefragt – und wann das Team?

Rollenvakuen bleiben selten neutral. Sie werden emotional aufgeladen oder stillschweigend kompensiert. Führungskräfte springen ein, um Unsicherheit abzufedern, Teams warten ab, obwohl Selbstorganisation erwartet wird. Missverständnisse entstehen dabei weniger aus fehlender Kompetenz als aus mangelnder Rollenklarheit bei hoher Freiheit.

Gerade hier zeigt sich ein zentraler Gedanke Bergmanns: Freiheit ist kein Selbstläufer. Sie braucht Strukturen, die Orientierung geben, ohne Autonomie zu ersticken. New Work bedeutet daher nicht weniger Führung, sondern eine andere Qualität von Führung – eine, die Rollen explizit macht und Kommunikation über Erwartungen zur Führungsaufgabe erklärt.

Ohne bewusste Rollenkommunikation kippt New Work leicht in Überforderung oder verdeckte Re-Hierarchisierung. Mit ihr kann Freiheit wirksam werden: als geteilte Verantwortung, als geklärtes Zusammenspiel von Ich, Wir und Aufgabe – und als tragfähige Grundlage für eine sinnorientierte Teamkultur.

Rollenkommunikation: Ich, Du, Wir – und warum das entscheidend ist

Die Ich-Rolle: subjektiv, begrenzt, riskant – oder doch nicht?

„Ich finde …“

„Ich erwarte …“

Das kann Nähe erzeugen – entzieht Aussagen aber ihre institutionelle Legitimation. Führung wirkt dann beliebig oder persönlich gefärbt. Sie wirkt womöglich sogar weniger verbindlich, denn der/die Empfänger:in erhält den Eindruck, dass das Gesagte lediglich das Innenleben der Senderin oder des Senders, also in diesem Falle der Führungskraft, widerspiegelt, und nicht zwangsläufig den Bedarfen der Organisation, des Unternehmens oder der Institution entspricht.

Aber: Schon allein die nähere Einordnung holt ein Gespräch auf eine andere Ebene.

„Ich in meiner Rolle als Führungskraft denke …“

„Ich als Führungskraft richte mich nach …“

Als Führungskraft kommt es darauf an, eine der Rolle entsprechenden positive Ausdrucksform zu finden. Durch die Erläuterung, in welcher Rolle sich die/der Sender:in gerade befindet und kommuniziert – nämlich in der der Führungskraft – wird deutlich, dass es nicht um subjektive, willkürliche Belange geht, sondern um einen klaren, verlässlichen Rahmen.

→ Zu viel Theorie? Auch wenn du an dieser Stelle schon Widerstand spüren solltest – es lohnt sich, weiterzulesen. Weiter unten folgt ein praxisnahes Beispiel, das für mehr Klarheit sorgt! ←

Die Du-Rolle: direkt, aber eskalierend

„Du musst …“

„Du hast falsch …“

Sie erzeugt Druck, Rechtfertigung und Rückzug. Besonders in lern- oder konfliktgeladenen Situationen blockiert sie Entwicklung. Die/der Empfänger:in fühlt sich angegriffen und nimmt mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Abwehrhaltung ein.

Die Wir-Rolle: tragfähig, klärend, professionell

„Unsere gemeinsame Verantwortung ist …“

„Damit wir arbeitsfähig bleiben, brauchen wir …“

„Unsere Vereinbarung lautet …“

Die Wir-Rolle verankert Kommunikation im Auftrag der Organisation, nicht in persönlichen Vorlieben. Sie entlastet Führungskräfte – und stärkt Teams.
Wertschätzung zeigt sich hier nicht in Weichzeichnung, sondern in klarer, respektvoller Grenzsetzung. Wertschätzung bringt eine Führungskraft ihrem Team auch entgegen, indem sie Mitarbeiter:innen auf Augenhöhe begegnet. Wer fragt, der führt, lautet dabei die Prämisse. „Darf ich dich etwas fragen …?“, signalisiert ein Ernstnehmen. Die Führungskraft holt sich sozusagen die Erlaubnis ein, in die Kommunikation einzutauchen. Sie holt den/die Mitarbeiter:in ab, nimmt sie ernst und respektiert ihre Belange.

Führungskommunikation neu denken: Authentisch ≠ privat

Ist es wirklich so wichtig, sich den Dreiklang aus den Rollen, die Führungskräfte in ihrer Kommunikation einnehmen können, vor Augen zu führen? Sollte immer in der „Wir“-Rolle kommuniziert werden? Und bin ich als Führungskraft überhaupt noch authentisch und nicht bloß Schauspieler:in, wenn ich ständig in die „Wir“-Rolle schlüpfe?

Hier berühren wir einen der hartnäckigsten Führungsmythen unserer Zeit:

„Ich will authentisch sein – also kommuniziere ich so, wie ich eben bin.“

Das ist menschlich, aber professionell hochproblematisch.

Denn berufliche Kommunikation ist keine Verlängerung der privaten, sondern folgt einer anderen Logik. Sie ist – im besten Sinne – ein Rollenspiel: funktional, klärend, orientierend. Authentizität und Rollenkommunikation stehen dabei nicht im Widerspruch.

Warum Rollenkommunikation so entlastend ist

Rollen:

• definieren Erwartungen
• setzen Grenzen
• schaffen Vorhersagbarkeit und Orientierung

Gerade in Konflikten verhindern sie, dass persönliche Sympathien, Antipathien oder spontane Emotionen die Führung übernehmen.

Schauen wir uns ein lebensnahes Beispiel an:
Jonas klopft an die Tür seines Chefs. Seine angespannte Haltung verrät sofort, dass es nicht um ein Projekt geht. Er erzählt von der plötzlichen schweren Erkrankung seiner Mutter, von anstehenden Arztterminen, von der Unsicherheit, wie viel Zeit er brauchen wird.

Der Chef spürt ein Ziehen in der Brust. Als Mensch versteht er Jonas’ Sorge nur zu gut. Ein Teil von ihm möchte sofort sagen: „Nimm dir alles, was du brauchst.“ Doch die Realität der kleinen Firma drängt sich dazwischen: ein ausgelastetes Team, zwei Projekte kurz vor der Deadline.

Er atmet tief durch. „Jonas, ich sehe, wie belastend das für dich ist“, sagt er ruhig. „Als Mensch würde ich dir am liebsten sofort alles freiräumen. Als Chef muss ich gleichzeitig schauen, wie wir das organisatorisch tragen können.“

Die Führungskraft fühlt mit Jonas – darf aber nicht nur privat reagieren, sondern muss als Rolle sprechen.

Nicht, weil Empathie verboten wäre.
Sondern, weil Führung Gleichzeitigkeit aushalten muss:

Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun beschreibt diese Fähigkeit als Stimmigkeit im Spannungsfeld widersprüchlicher Werte. In seinem Werte- und Entwicklungsquadrat gilt: Menschlichkeit und Verlässlichkeit, Mitgefühl und Fairness stehen nicht im Widerspruch – sie brauchen einander. Kippt eine Seite, entsteht Schieflage: Entweder Überforderung aus reiner Fürsorge oder Härte aus reiner Pflichterfüllung. Konstruktive Wirkung entsteht hingegen, wenn wir ausbalanciertes Handeln an den Tag legen.

Rollenkommunikation hilft, diese Balance zu halten. Sie ermöglicht es, gleichzeitig zu …

… verstehen und zu strukturieren, …
… Beziehung zu wahren und den Auftrag zu erfüllen, …
… Mitgefühl zu zeigen und fair gegenüber dem Team zu bleiben.

Auf dieser Grundlage lassen sich Lösungen finden, die nicht aus dem Bauch heraus entstehen, sondern gemeinsam, auf Augenhöhe und verbindlich – und damit sowohl menschlich als auch professionell tragfähig sind.

New Leadership heißt: Führung entpersonalisieren – und dadurch menschlicher machen

Was zunächst paradox klingt, ist in einer VUCA-Welt zentral. VUCA-Welt? In einem Arbeitsumfeld, das von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist, stößt personalisierte Führung schnell an ihre Grenzen. Wer Orientierung über persönliche Stärke, ständige Verfügbarkeit oder individuelle Lösungsfähigkeit herzustellen versucht, landet leicht in Daueranspannung – und erzeugt ungewollt neue Abhängigkeiten.

New Leadership setzt hier anders an. Entpersonalisierte Führung verlagert Orientierung weg von der einzelnen Person hin zu gemeinsam getragenen Strukturen, klaren Entscheidungslogiken und transparenten Verantwortungsräumen. Nicht das Charisma der Führungskraft gibt Halt, sondern die Verlässlichkeit des Rahmens.

Führungskräfte, die ihre Rolle bewusst halten, müssen weniger erklären, rechtfertigen oder retten. Sie reagieren nicht auf jedes Signal der Unsicherheit, weil sie nicht alles persönlich auffangen müssen. Das wirkt nicht kühl, sondern ruhig. Nicht distanziert, sondern souverän. Gerade in unsicheren Zeiten entsteht Vertrauen nicht durch Heldentum, sondern durch Konsistenz.

Für Teams öffnet sich damit ein echter Möglichkeitsraum. Verantwortung wird nicht nur eingefordert, sondern übernehmbar. Orientierung entsteht nicht aus spontanen Eingriffen, sondern aus klar gesetzten Rahmenbedingungen, innerhalb derer Selbstorganisation sinnvoll und wirksam werden kann.

New Leadership bedeutet vor diesem Hintergrund nicht weniger Führung, sondern eine andere Qualität von Führung:

• weniger Reaktion, mehr bewusste Rahmensetzung
• weniger persönliches Ringen um Kontrolle, mehr strukturelle Klarheit im Umgang mit Unsicherheit
• weniger Heldentum, mehr professionelles Handwerk, das Menschen in komplexen Systemen handlungsfähig hält

Fazit: Mal angenommen, Führung wäre ein Hebel

Mal angenommen, Führung wäre nicht die Stelle, an der alles zusammenläuft –
sondern der Punkt, an dem Orientierung entsteht.

Mal angenommen, New Work würde nicht überfordern,
sondern entlasten – weil Rollen klar sind.

Mal angenommen, Menschen könnten ihre Wirkung spüren,
weil Verantwortung nicht diffus, sondern gestaltbar ist.

Das ist kein Idealismus.
Das ist professionelle Führungsarbeit im 21. Jahrhundert.

Und sie beginnt nicht mit der nächsten Methode.
Sondern mit einer einfachen, unbequemen Frage:

In welcher Rolle spreche – und handle – ich gerade?

Der Beitrag New Work braucht New Leadership: Warum Führung im 21. Jahrhundert vor allem eine Frage der Rolle ist erschien zuerst auf CONNECTION INSIGHTS.

Lesezeit: 9 Minuten

Mal angenommen, dir gehört ein wunderschöner Garten. Nach getaner Arbeit sitzt du im Schatten einer mit üppigen Rosen bewachsenen Pergola und blickst auf dein Werk: Die sattblauen Blütentrauben des Blauregens zieren die Fassade deines Gartenhäuschens. Wasser plätschert leise über einen Stein im Gartenteich, die Libellen lassen ihre zarten Flügel kreisen. Im Staudenbeet tummeln sich Bienen, Hummeln und Schmetterlinge an farbenfrohen Sonnenhüten, Frauenmantel, Fetthenne und Prachtspiere. Dazwischen wiegen die Ähren des Lampenputzergrases sacht im Wind. Und im Gemüsebeet reifen neben Erbsen, Bohnen, Radieschen und Salat bereits die ersten Zucchini.

Du freust dich, denn die Arbeit, die du in den Garten gesteckt hast – Säen, Jäten, Gießen, Düngen, Schneiden – hat sich gelohnt. Die Komposition stimmt. Das Ökosystem ist im Gleichgewicht. Alles wächst und gedeiht. Düfte, Geräusche, Geschmäcker – ein Fest für die Sinne.

Was aber wäre gewesen, wenn du die Rosen zum falschen Zeitpunkt geschnitten hättest? Die Sonnenliebenden in den Schatten der Gehölze gesetzt? Die Pflanzen, die sandigen, trockenen Boden bevorzugen, in die lehmige Erde rund um den Gartenteich? Sie alle hätten sich nicht so schön entfalten können. Welke Blütenstände, blasse Farben, Schädlingsanfälligkeit, verkrüppelte Früchte. Denn die Pflanzen im Garten brauchen die richtigen Bedingungen, um zu wachsen, um in ihrer vollen Pracht zu erstrahlen.

Und nun weg vom Garten, in deinen Arbeitsalltag: Mal angenommen, du betrittst dein Büro und findest dort ein Team vor, das nicht auf deine nächste Anweisung wartet. Sondern eines, das schon längst begonnen hat. Das mit Freude miteinander verhandelt, Konflikte austrägt, sich gegenseitig stärkt, Verantwortung teilt. Nicht weil du Druck aufgebaut hast, sondern weil du Bedingungen geschaffen hast, unter denen Menschen wachsen wollen.

Mal angenommen, du wärst nicht die Person, die ständig Probleme löst.
Sondern die Person, in deren Nähe Probleme sich kleiner anfühlen.

Das klingt romantisch. (So romantisch wie das Blumenmeer in deinem imaginären Garten?) Vielleicht klingt es sogar naiv.
Aber wie viel teurer kommt uns das Gegenteil?

Organisationen unter Druck: Fehlende Selbstwirksamkeit, hohe Belastung und falsche Führungslogiken im sozialen Sektor

Wir leben in Organisationen, die – wie Ökosysteme – überleben, wachsen und sich vermehren wollen. Doch allzu oft führen wir sie, als wären sie Maschinen: linear, planbar, mit Hebeln und Schrauben, die nur kräftig genug bedient werden müssen.
Der soziale Sektor spürt die Folgen besonders intensiv:

• hohe emotionale Belastung
• Fluktuation und Krankenstand
• Führungsrollen, die eher Feuerwehr als Wegbereiter:in
• Mitarbeitende, die sich selbst und ihre Wirkung unterschätzen

Wir behandeln Symptome, statt die Bedingungen zu verändern.
Wir reden über Fachkräftemangel, statt über fehlende Selbstwirksamkeit.
Wir erwarten Motivation, ohne Bedeutung und Wertschätzung konsequent zu gestalten.

Führungskommunikation: Warum klare Rollen entscheidend sind

Viele Führungskräfte kommunizieren so, wie sie sich auch privat geben würden. Schließlich ist Authentizität doch ein hohes Gut, oder nicht? Die Antwort lautet: Natürlich! Ohne Authentizität keine glaubwürdige Kommunikation. Sie ist die Grundlage für eine Kommunikation, die durch Ehrlichkeit, Kongruenz (also dem Übereinstimmen von Denken, Fühlen und Handeln) und Transparenz gekennzeichnet ist.

Gleichzeitig formen die Rollen, in denen wir uns bewegen, aber unsere Kommunikation. Denn sie bringen bestimmte Verhaltensweisen und Erwartungen, die an uns gestellt werden, mit sich. Darüber hinaus nehmen wir häufig eine Vielzahl von Kommunikationsrollen gleichzeitig ein. Ich als Privatperson Michael verstehe Bedürfnisse, die mich aber in meiner Rolle als Chef vor Grenzen stellen, ja teilweise sogar in Dilemmata stürzen. In ein und derselben Situation kann ich jederzeit differenziert in unterschiedlichen Rollen kommunizieren.

Stellen wir uns folgende Situation vor:
Im Team brodelt es zwischen Tom und Lea. Nun klagt Tom seiner Vorgesetzten sein Leid: „So kann ich nicht arbeiten“, sagt er. „Lea übergeht mich ständig und stellt meine Entscheidungen infrage.“ Die Führungspersönlichkeit spürt Toms Frust. Als Mensch würde sie am liebsten sagen: „Ich verstehe dich total, das klingt wirklich unfair.“ Als Chefin ist sie jedoch gezwungen, nicht spontan Partei zu ergreifen. „Tom, ich sehe, dass dich das belastet“, sagt sie. „Und ich kann deine Perspektive nachvollziehen. Aber als Führungskraft muss ich beide Seiten hören und einen Weg finden, wie ihr im Projekt wieder konstruktiv zusammenarbeitet.“

An dieser Stelle soll es nicht darum gehen, die perfekte Lösung für die Situation zu finden, sondern lediglich die Gleichzeitigkeit der Kommunikationsrollen demonstrieren.

Denn berufliche Kommunikation funktioniert anders als die private. Sie ist ein Rollenspiel – nicht im Sinne von „unecht“ oder „gespielt“, wie es das Wort Rollenspiel suggerieren mag, sondern im Sinne von funktional und klärend. Rollen geben Orientierung: Sie definieren Erwartungen, Zuständigkeiten und Grenzen. Gerade in Konfliktsituationen – zwischen Leitung und Mitarbeitenden oder innerhalb eines Teams – braucht es diese Klarheit, weil sie verhindert, dass persönliche Befindlichkeiten mit professionellen Anforderungen vermischt werden.

Wie die Wir-Rolle zu klarer und wertschätzender Kommunikation führt

Doch wie kann berufliche Kommunikation gelingen? Wie entsteht ein Stil, der der Führungsrolle gerecht wird, ohne unnahbar oder künstlich zu wirken?

Eine Führungskraft, die ausschließlich aus der Ich-Rolle spricht („Ich denke …“, „Ich erwarte …“), wirkt schnell subjektiv und verliert die institutionelle Legitimation, die sie eigentlich stärkt.

Eine Führungskraft, die vor allem in der Du-Rolle kommuniziert („Du musst …“, „Du hast falsch …“), erzeugt Druck, Rechtfertigungen und Rückzug.

Die Wir-Rolle schafft dagegen einen kommunikativen Rahmen, der sowohl Klarheit als auch Verbundenheit ermöglicht. Sie verankert Aussagen im gemeinsamen Auftrag, statt in persönlichen Vorlieben:
„Unsere gemeinsame Verantwortung ist …“,
„Damit unser Team arbeitsfähig bleibt, brauchen wir …“,
„Unsere Vereinbarung lautet …“.

Diese Form der Sprache verschiebt den Fokus weg von Schuld und Meinung – hin zu Zielen, Aufgaben und gemeinsam getragenen Standards. Sie entlastet die Führungskraft, weil sie nicht als Privatperson urteilt, sondern als Vertreterin der organisationalen Rolle. Und sie stärkt das Team, weil es sich an gemeinsamen Bezugspunkten orientieren kann.

Wertschätzung bedeutet dabei nicht, alles weich zu formulieren oder Konflikte zu vermeiden. Im Gegenteil: Wertschätzung zeigt sich in klarer, respektvoller und grenzsetzender Kommunikation. Sie benennt Probleme, ohne Menschen abzuwerten. Sie schafft Orientierung, ohne zu dominieren. Und sie ermöglicht es, dass Rollen nicht trennen – sondern Zusammenarbeit stabilisieren.

Führungskompetenz: Status durch Haltung statt durch Druck

Viele Führungskräfte verwechseln Status mit Dominanz. Sie glauben, Autorität entstehe durch Entschlossenheit, Härte oder durch schnelle Antworten. Doch echter Status zeigt sich nicht im Außen, sondern in der inneren Regulation. Eine Führungsperson gewinnt an Einfluss, wenn sie ihre eigenen Impulse steuern kann – nicht, wenn sie die Impulse anderer übertönt.

Hoher Status bedeutet:
Wer die eigene Unsicherheit nicht auf andere ablädt, führt.
Denn nichts zerstört Orientierung schneller als eine Leitung, die Nervosität in Form von Vorwürfen, Schnellschüssen oder unnötigem Druck weitergibt. Selbstführung zeigt sich darin, Spannung auszuhalten, ohne sie reflexhaft zu verteilen.

Wer sich nicht hetzen lässt, nur weil andere rennen, hat höheren Status.
Hektik ist ansteckend – Gelassenheit aber auch. Eine Führungskraft, die bewusst Tempo rausnimmt, verschafft dem Team Übersicht, Prioritäten und Entscheidungsfähigkeit. Sie wirkt nicht langsam, sondern souverän.

Wer innehalten kann, wenn alle rennen, führt.
Innehalten ist kein Rückzug, sondern eine Form der Kontrolle und Steuerung. Ein Moment des Nachdenkens, bevor man entscheidet, signalisiert: „Ich reagiere nicht, ich handle bewusst.“

Teams folgen nicht der Person, die am lautesten ruft oder am schnellsten urteilt.
Sie folgen der Person, die sich selbst führt, bevor sie andere führt: jemandem, der präsent ist, statt impulsiv; klar, statt hart; stabil, statt laut.

Echter Status entsteht also nicht durch Druck, sondern durch Haltung. Und diese Haltung prägt das Klima eines Teams nachhaltiger als jedes Machtwort.

Wie das Malik-Führungsrad Orientierung und wirksame Führung ermöglicht

Fredmund Malik beschreibt Führung als System aus:

• Zielen
• Organisieren
• Entscheiden
• Kontrollieren
• Mitarbeitenden entwickeln
• Menschen und sich selbst führen

Viele Organisationen tun das Gegenteil:
Sie entwickeln Systeme – und erwarten, dass sich Menschen daran anpassen. Doch das wäre so, als wenn ein Gärtner von einem Tomatenstrauch erwartet, an einem feuchten Standort ohne Sonne große, aromatische, saftige Früchte zu produzieren. Der Tomatenstrauch wird sich aber nicht anpassen. Er braucht passende Bedingungen.

Der Trick besteht darin, die Elemente aus dem Führungsrad nach Malik nicht als Checkliste zu sehen, sondern als Rhythmus.

Führung ist kein Sprint. Es ist eher Atmung: ein Wechsel aus Klarheit, Fokus, Mut und Loslassen. Wenn ich weiß, was ich will, kann ich Stellschrauben drehen und es entstehen Effekte – im besten Falle positive. Um nochmal beim Bild der Tomaten zu bleiben: Ich kann ein schattenwerfendes Gehölz auslichten, damit die Tomatenpflanze die für sie so wertvolle Sonne bekommt, den lehmigen Boden mit Sand, Kompost und Hornspänen aufbereiten – und so gute viel bessere Bedingungen für Wachstum schaffen.

TZI in der Führung: Starke Teams durch Balance zwischen Ich, Wir und Es

Ruth Cohns Themenzentrierte Interaktion bringt es radikal einfach auf den Punkt. Auch hier ziehen wir zur Veranschaulichung die Analogie zur Gartenwelt – genauer: zu einem gut konstruiertem Gewächshaus. Denn auch dort braucht jede Pflanze drei Dinge, damit sie gedeihen kann: stabile Wurzeln, ein nährendes Umfeld und eine klare Wachstumsrichtung.

In der TZI heißen diese Ebenen: ICH – WIR – ES.

Eine Führungskraft ist nur dann wirksam, wenn sie diese drei Bedingungen bewusst steuert. Sie lässt also nicht einfach geschehen und den Dingen ihren freien Lauf, sondern sie steuert die Dinge mithilfe wissenschaftlicher Modelle wie ein Gärtner das Leben im Gewächshaus steuert, in dem er perfekte Bedingungen schafft:

• Sie reguliert ihr Ich – so wie im Gewächshaus Temperatur kontrolliert wird. Wird es zu heiß, verbrennt alles; wird es zu kalt, passiert nichts. Eine Führungskraft, die ihre eigenen Emotionen und Impulse steuern kann, verhindert sowohl Hitzewellen als auch Frost im Team.

• Sie hält das Wir in Beziehung – vergleichbar mit guter Bodenfeuchtigkeit. Zu wenig Feuchtigkeit führt zu Trockenstress: Jeder arbeitet für sich, Bindung fehlt. Der Boden wird rissig. Zu viel davon macht den Boden hingegen matschig: Harmonie ersetzt Klarheit. Führung bedeutet jedoch, Verbindung zu schaffen, ohne ins Überbehüten zu kippen.

• Und sie schützt das Es – die Aufgabe – wie ein Gärtner Licht und Struktur vorgibt. Ohne Licht keine Photosynthese, ohne Aufgabe keine Orientierung. Das Es ist der orientierende Faktor, der Teams Richtung und Energie gibt.
Viele Führungssituationen scheitern daran, dass eine dieser Ebenen unterversorgt oder übersteuert ist:
Zu viel Ich → Ego.
Zu viel Wir → Harmoniefalle.
Zu viel Es → Burnout.

Führung ist damit ein Akt ökologischer Balance: ein kontinuierliches Austarieren der Bedingungen, damit Menschen sich nicht nur sicher fühlen, sondern auch wachsen – und sich dabei manchmal selbst überraschen. Ein gutes Team gleicht einem gesunden Gewächshaus: stabil, lebendig, widerstandsfähig und voller Potenzial, das sich unter den richtigen Bedingungen entfaltet.

Von Überlastung zu Wirksamkeit: Kontinuierliche Arbeit schafft leistungsfähige Teams

Gehirnforschung und positive Psychologie zeigen seit Jahrzehnten:
Menschen blühen auf, wenn sie Bedeutsamkeit, Kohärenz, Autonomie und Erfolgserlebnisse erfahren.

Doch der Arbeitsalltag vieler Einrichtungen besteht aus:

• permanentem Reagieren
• Organisationsstress
• Konflikten, die verschoben statt gelöst werden
• Rollen, die nie klar erklärt wurden
• Führungskräften, die alles tragen und niemanden verlieren wollen

Wir sprechen über „Pflegenotstand“, „Erziehermangel“, „Führungskräfteerschöpfung“.
Aber selten darüber, dass Menschen verlernen, ihre eigene Wirkung zu spüren.

Mal angenommen … wir ändern genau das.

Mal angenommen, Ihre Mitarbeitenden erleben sich selbst als kraftvoll.
Mal angenommen, Sie führen ein Team, das Konflikte selbstbewusst bearbeitet.
Mal angenommen, Führung wäre nicht Belastung – sondern Hebel.

Dieses Szenario ist kein Idealismus. Aber natürlich entsteht Veränderung nur durch kontinuierliche Arbeit. Das kann anstrengend sein. Ein verwilderter Garten wird nicht von allein zu einer blühenden Oase. Unkraut jäten, Dornengestrüpp zurückschneiden, Böden umgraben – das alles ist schweißtreibende Arbeit. Aber wenn die ersten Knospen aufspringen, eine Struktur erkennbar wird, sich Leben entfaltet – dann hat sich die Arbeit ausgezahlt.

Was man sowohl im Garten als auch im Arbeitsumfeld benötigt?

Solides Handwerk.
Gute Instrumente.
Ein bisschen Übung.
Das richtige Mindset.
Sicher auch Durchhaltevermögen.

Veränderung ist möglich!

Der Beitrag Führen wie im Garten: Warum Wachstum nur unter den richtigen Bedingungen entsteht erschien zuerst auf CONNECTION INSIGHTS.