Der Mut, sich irren zu können – Führung im Zeitalter der Selbstüberschätzung

Kritik kann treffen – oder zum Ausgangspunkt für Reflexion werden. Doch in einer Zeit, in der Meinungen schneller wachsen als Wissen, fällt es vielen Menschen schwer, die eigene Fehlbarkeit zu akzeptieren. Der Dunning-Kruger-Effekt zeigt, warum Selbstüberschätzung so verbreitet ist – und weshalb gerade Führungskräfte heute die Fähigkeit brauchen, Unsicherheit zuzulassen. Ein Essay über Macht, Zweifel und die Kunst, sich selbst zu hinterfragen.
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„Wenn irgendjemand schreibt: ‚Ihr habt verloren, das war schlecht‘, dann weiß ich das schon vorher, dass das nicht gut war.“ Dieser Satz stammt von Jürgen „Kloppo“ Klopp, der bekannte und beliebte ehemalige Fußballtrainer beim FSV Mainz 05, bei Borussia Dortmund und zuletzt beim FC Liverpool sowie Wunschkandidat als Bundestrainer für die deutsche Nationalmannschaft. Klopp sagte ihn in einem YouTube-Video, das die VR Bank Nürnberg bereits vor 13 Jahren veröffentlicht hat. Und er führte fort: „Deshalb ist das nicht wirklich relevant. Man kann mir nicht mehr Druck machen, als ich mir selber mache.“

Jürgen Klopp hat in seinem Trainerleben sicher viel Kritik abbekommen. „Das war schlecht.“ Was würde ein solcher Satz mit dir als Führungskraft machen? Stell dir zum Beispiel vor, du sitzt in einem Teammeeting. Mal angenommen, ein Projekt, in das deine Organisation viel Hoffnung gesetzt hat und für das du die Verantwortung getragen hast, ist so ziemlich in die Hose gegangen. Jemand sagt: „Das war nicht gut.“ Nicht aggressiv. Nicht abwertend. Nur nüchtern.

Was passiert in dir?

Ziehst du dich innerlich zurück? Gehst du in den Gegenangriff? Erwischt er dich eiskalt oder hast du dir schon vorher überlegt, wie du mit Kritik umgehen willst? Vielleicht gibt es einen Moment, in dem du denkst: Vielleicht stimmt das. Vielleicht habe ich etwas übersehen.

Genau in diesem Moment entscheidet sich mehr als nur die Qualität eines Meetings. Es entscheidet sich, ob Führung möglich ist – und vielleicht sogar, ob Demokratie funktioniert …

Zwischen Gewissheit und Ahnungslosigkeit: Wir leben in einer Ära kollektiver Selbstüberschätzung

Ist die Frage der Kraft der Demokratie hier nicht ein bisschen hoch gegriffen? Schauen wir genau hin: Es gibt Momente, in denen eine Gesellschaft sich selbst beobachtet – und nicht weiß, was sie sieht. Wir leben in einer Zeit, in der Informationen unbegrenzt verfügbar sind, Meinungen inflationär entstehen und Gewissheiten so schnell wachsen wie sie wieder kollabieren. Gleichzeitig erleben wir eine paradoxe Dynamik: Je weniger die Menschen wissen, desto stärker sind sie überzeugt, es genau zu wissen.
Der Psychologe David Dunning formulierte dazu einmal nüchtern: „Wenn man inkompetent ist, kann man nicht wissen, dass man inkompetent ist.“ Dieses Phänomen scheint heute nicht mehr nur Individuen zu betreffen, sondern ganze öffentliche Diskurse.

Soziale Medien verstärken den Dunning-Kruger-Effekt

Dieser sogenannte Dunning-Kruger-Effekt, benannt nach dem Sozialpsychologen David Dunning und seinem Kollegen Justin Kruger, beschreibt ein ebenso einfaches wie beunruhigendes Phänomen: Menschen mit geringer Kompetenz in einem Bereich neigen dazu, ihre Fähigkeiten massiv zu überschätzen – weil ihnen ausgerechnet die Kompetenz fehlt, die eigene Inkompetenz zu erkennen.

Das eigentlich Erschreckende daran ist nicht, dass es diesen Effekt gibt.
Sondern wie sichtbar er geworden ist. Denn diese kognitive Verzerrung greift überall: in sozialen Netzwerken, in politischen Talkshows, in öffentlichen Debatten, im Kommentarbereich jeder Nachrichtenseite. Das psychologische Phänomen hat eine neue Dimension erreicht: Es ist kollektiv geworden – und hat damit tatsächlich das Potenzial, Demokratie zu gefährden.

Soziale Medien verstärken, was früher im kleinen Kreis blieb. Wer laut spricht, wird gehört. Wer differenziert denkt, braucht länger – und verliert im Wettlauf um Aufmerksamkeit. Meinung schlägt Analyse. Gewissheit schlägt Zweifel. Zuspitzung schlägt Nuance.

Und wir? Wir klicken. Wir teilen. Wir empören uns.

Halbwissen, Rechthaberei, vorschnelle Urteile: Der kollektive Höhenflug auf dem „Mount Stupid“

Gesellschaften entwickeln Moden, Narrative und Haltungen. Im digitalen Zeitalter geschieht das schneller und emotionaler als je zuvor. Denn Medien – klassische wie digitale – sind heute in einem Wettbewerb um Aufmerksamkeit, nicht um Erkenntnis. Schnelligkeit schlägt Sorgfalt. Zuspitzung schlägt Einordnung. Emotion schlägt Information.

Damit verstärken sie genau jene Muster, die der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt:

  • Wer wenig weiß, aber laut ist, erhält Reichweite.
  • Wer differenziert argumentiert, riskiert, im Rauschen unterzugehen.
  • Komplexität wird zur Zumutung, Einfachheit zur Währung.

Und in dieser Geschwindigkeit liegt die Gefahr: Reflexion wird ersetzt durch Rechthaberei. Abwägung durch Alarmismus. Differenzierung durch Schlagwort. Eine Mischung mit Sprengkraft.

Beispiele finden sich täglich:

  • Menschen erklären komplexe geopolitische Konflikte in 15 Sekunden – mit einer Überzeugung, die jeder Expertise spottet.
  • In sozialen Medien überschütten sich Nutzer mit moralischen Urteilen über Themen, die sie nur oberflächlich kennen.
  • Die mediale Verstärkung sorgt dafür, dass extreme Meinungen die größte Reichweite erhalten – nicht unbedingt die besten Argumente.

Es entsteht eine Art kollektiver „Mount Stupid“: ein massenhaft bestiegener Hügel aus Halbwissen, Emotionen und vorschnellen Urteilen.
So wird eine Gesellschaft nicht klüger, sondern ungeduldiger – und damit anfälliger für das Gefühl, im Besitz der Wahrheit zu sein.

Kollektive Verantwortung für die Demokratie: Irrtum als Möglichkeit mitdenken

Es wäre bequem, den Finger nach außen zu richten. Auf „die Gesellschaft“, „die Medien“, „die Jugend“. Doch das wäre bereits Teil des Problems. Die Verantwortung, eine Sensibilität für dieses Problem zu entwickeln, ist eine kollektive. Medienschaffende genau wie Konsument*innen. Die Politik genau wie Bürger*innen und Gesellschaft. Lehrer*innen genau wie Schüler*innen. Führungskräfte genau wie Mitarbeitende.

Die eigentliche Frage, die wir uns alle miteinander stellen müssen, lautet:
Wann haben wir verlernt, Irrtum als Möglichkeit mitzudenken?

Inkompetenz-Kompetenz – der Blick auf den eigenen blinden Fleck

Wir möchten dich zu einem kleinen Exkurs einladen.

In der Kommunikationspsychologie könnte man, wenn man den Dunning-Kruger-Effekt betrachtet, von der „Inkompetenz-Kompetenz“ sprechen: der Fähigkeit zu erkennen, dass man etwas nicht weiß oder nicht kann. Genau hier berührt der Gedanke den „blinden Fleck“ aus dem Johari-Fenster. Dieser beschreibt den Teil unserer Persönlichkeit, den andere wahrnehmen – wir selbst jedoch nicht.
Das Johari-Fenster ist ein Modell aus der Kommunikationspsychologie, das beschreibt, wie Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung zusammenwirken. Es unterscheidet vier Bereiche: das Feld der öffentlichen Person (was ich und andere über mich wissen), den Blinden Fleck (was andere sehen, ich selbst aber nicht), das Private oder auch Geheime (was ich über mich weiß, aber verberge) und das Unbekannte (was weder mir noch anderen bewusst ist). Ziel gelingender Kommunikation und persönlicher Entwicklung ist es, das Offene Feld zu vergrößern – etwa durch Feedback und Selbstreflexion. Wer bereit ist, den eigenen blinden Fleck durch Feedback sichtbar zu machen, entwickelt die wichtigste Kompetenz moderner Führung – die Fähigkeit, die eigene Begrenztheit zu erkennen.

 

Demokratie lebt davon, dass niemand im Besitz der absoluten Wahrheit ist. Bildung bedeutet nicht, alles zu wissen – sondern zu wissen, dass man sich irren kann. Auf dem Weg zu Wissen, Weisheit und Reife bedeutet das, Kritik nicht als Angriff auf die eigene Würde zu begreifen, sondern als Einladung zur Entwicklung.

Ein demokratischer Diskurs braucht Selbstzweifel. Er braucht die Bereitschaft, sich zu irren, Fragen zu stellen, voneinander zu lernen. Doch eine Gesellschaft, die permanent sicher ist, im Recht zu sein, verliert diese Fähigkeit.

Wenn die lautesten Stimmen die oberflächlichsten sind, entsteht eine Schieflage: Kompetenz zieht sich zurück, Selbstüberschätzung dominiert.

Es ist Zeit, dass wir uns fragen:
Wissen wir wirklich, wovon wir sprechen – oder wissen wir nur, wie man spricht?

Moderne Führung: Selbstkritischer Blick statt Selbstüberschätzung

Während moderne Medien zwar keine Ursache menschlicher Selbstüberschätzung an sich sind, wirken sie aber als ein Resonanzverstärker. Algorithmen bevorzugen das Eindeutige, nicht das Abwägende. Wer zögert, wirkt unsicher. Wer zweifelt, verliert Reichweite.

Was wir im großen Ganzen, in der Gesellschaft beobachten, lässt sich auch auf die Führungsebenen im sozialen Wirtschaftssektor übertragen: Auch interne Kommunikation wird schneller, öffentlicher, härter. Mitarbeitende bringen gesellschaftliche Diskursmuster ins Team. Polarisierung endet nicht an der Bürotür.

Zudem stehen Einrichtungen unter Druck: Fachkräftemangel, knappe Budgets, gesellschaftliche Polarisierung. Entscheidungen müssen getroffen werden, oft unter Unsicherheit. Hier entpuppt sich Führung häufig als „Raten auf hohem Niveau“.

Wie sollten Führungskräfte mit einer solchen Unsicherheit umgehen? Wir finden: Es braucht Führungspersönlichkeiten, die sagen können:
„Ich weiß es noch nicht.“
„Ich habe mich geirrt.“
„Lasst uns das gemeinsam prüfen.“

Das ist keine Schwäche. Es ist professionelle Distanz. Der selbstkritische, aber reife Blick auf sich selbst.

Humor ist, wenn man trotzdem lacht: Warum Scheitern öffentlich werden darf

Die Idee der Fuckup Nights entstand in Mexiko und hat sich inzwischen in vielen Städten weltweit verbreitet. Bei diesen Veranstaltungen erzählen Unternehmerinnen, Führungskräfte oder Projektverantwortliche offen von beruflichen Fehlern, gescheiterten Projekten und falschen Entscheidungen. Nicht, um sich zu rechtfertigen – sondern um zu zeigen, was sie daraus gelernt haben. Die Grundidee dahinter ist einfach: Wenn Scheitern nicht mehr versteckt werden muss, entsteht Raum für Lernen. Organisationen werden dadurch ehrlicher, resilienter und mutiger. Vielleicht liegt genau darin ein Gegenmittel zum Dunning-Kruger-Effekt: Wer über Fehler sprechen kann, muss nicht mehr so tun, als hätte er immer recht.

Wer führt, muss unterscheiden können zwischen Selbstwert und Selbstbild. Zwischen Kritik an einer Handlung und Kritik an der Person. Zwischen Meinung und Expertise.

Der Dunning-Kruger-Effekt wird gefährlich, wenn er mit Macht zusammentrifft. Wenn Überzeugung nicht mehr überprüft wird. Wenn Führungsrollen mit Unfehlbarkeit verwechselt werden. Führung heißt deshalb heute mehr denn je: Reflexionsräume schaffen. Tempo herausnehmen. Ambivalenz aushalten.

Die Kunst, sich selbst zu widerlegen

Vielleicht ist die wirksamste Gegenbewegung zum Dunning-Kruger-Effekt eine Kultur der Selbstprüfung.

Stell dir vor, jede Führungskraft würde sich regelmäßig fragen:

  • Welche Annahme treffe ich gerade – und worauf basiert sie?
  • Welche Perspektive fehlt mir?
  • Wo könnte ich falsch liegen?

Nicht aus Selbstzweifel. Sondern aus Verantwortungsbewusstsein.

Selbstreflexion ist kein Luxus für ruhige Zeiten. Sie ist ein Schutzmechanismus gegen Machtmissbrauch – im Kleinen wie im Großen. Sie stärkt Teams, weil sie Sicherheit schafft: Hier darf gedacht werden. Hier darf korrigiert werden. Hier darf man lernen.

Ein unbequemes Fazit

Jürgen Klopp kann man mögen oder auch nicht, aber vielleicht können wir uns etwas von seiner Haltung – und seiner Ehrlichkeit zu sich selbst – abgucken. Vielleicht brauchen wir weniger starke Meinungen und mehr starke Persönlichkeiten. Menschen, die ihre Wirkung entfalten, ohne sich über andere zu erheben. Führungskräfte, die Kritik nicht fürchten, sondern nutzen.

Die Frage ist nicht, ob wir vom Dunning-Kruger-Effekt betroffen sind.
Die Frage ist, ob wir bereit sind, ihn bei uns selbst zu erkennen.

Mal angenommen, du würdest morgen in dein nächstes Meeting gehen – mit dem ehrlichen Wunsch, dich selbst zu überprüfen.

Was würde sich verändern?

Vielleicht mehr, als wir denken.

Was jetzt?

Wenn du als Führungskraft diesen Text gelesen hast, dann vermutlich, weil du spürst: So wie bisher funktioniert es, aber es könnte auch anders – besser und leichter – gehen.
Meinen Partner:innen und mir geht es nicht darum, Menschen zu „optimieren“. Wir möchten Organisationen so gestalten, dass Menschen in ihnen wachsen können.

Die Menschen im Partnernetzwerk von WIPPERMANN + PARTNER möchten dich und deine Organisation auf diesem Weg begleiten.

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Quellen

Thinking, Fast and Slow – Daniel Kahneman (2011)
Ein Standardwerk über kognitive Verzerrungen, Überconfidence und Entscheidungsfehler.

The Intelligence Trap – David Robson (2019)
Beschreibt, warum auch intelligente Menschen zu systematischen Denkfehlern und Selbstüberschätzung neigen und wie intellektuelle Demut bessere Entscheidungen ermöglicht.

Leadership and Self-Deception – The Arbinger Institute (2000/2018)
Es geht über Selbsttäuschung in Organisationen und wie Führungskräfte durch mangelnde Selbstreflexion Probleme verschärfen.

The Fearless Organization – Amy C. Edmondson (2018)
Zentrales Werk zur psychologischen Sicherheit in Teams. Es zeigt, warum Organisationen erfolgreicher sind, wenn Menschen Fehler zugeben und aus ihnen lernen können.

Psychologie der Menschenführung – Paschen & Dihsmaier (2014)
Ein praxisnahes psychologisches Führungsbuch, das viele Themen rund um Selbstbild, Macht, Verantwortung und Führung reflektiert.

Emotion und Intuition in Führung und Organisation – Fröse et al. (2016)
Ein interdisziplinärer Sammelband, der zeigt, wie Emotionen, Intuition und Selbstreflexion Führung und Organisationsentscheidungen beeinflussen.

Radikal führen – Reinhard K. Sprenger (2012)
Ein Klassiker der deutschsprachigen Führungsliteratur, der Verantwortung, Selbstreflexion und Eigenständigkeit in der Führung betont.

Humility Is the New Smart – Hess & Ludwig (2017)
Zeigt, warum intellektuelle Demut, Lernfähigkeit und Fehleroffenheit zentrale Kompetenzen moderner Führung sind.