Kollaboration statt Konkurrenz: Warum Zusammenarbeit mehr ist als Abstimmung

Ein Meeting, strukturiertes Herangehen – und viele unausgesprochene Gedanken. Was auf den ersten Blick wie effiziente Teamarbeit wirkt, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als ein Zusammenspiel aus Zeitdruck, impliziten Erwartungen und unausgeschöpften Potenzialen. Dieser Beitrag zeigt, warum echte Kollaboration dort beginnt, wo Kontrolle nachlässt, Unterschiedlichkeit Raum bekommt und Führung bereit ist, sich auch führen zu lassen.
Lesezeit: 9 Minuten

 

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Kollaboration: Raum für Effizienz macht Teams wirklich stark

Perspektive 1:
Max sitzt mit seien Kolleg:innen im Teammeeting. Auf der Agenda stehen an diesem Tag viele komplexe Tagesordnungspunkte. Er sitzt auf heißen Kohlen, denn jede Minute, die er im Meeting festhängt, fehlt ihm für sein eigenes Projekt, das gerade sehr drängt. Eine Deadline steht kurz bevor. Er ist froh, dass das Team, in dem er arbeitet, Meetings normalerweise effizient nutzt. Verzögerungen, weil jemand nicht zum Punkt kommt, sind ihm verhasst. Er ist froh, dass seine Chefin Luisa in der Regel schnelle Entscheidungen trifft und selten Uneinigkeit über To-dos und Vorgehensweisen im Team herrschen.

Beim vorletzten Punkt der Tagesordnung allerdings regt sich leichter Widerstand in Max. Die Argumente, die seine Kollegin Anne soeben vorgebracht hat, überzeugen ihn nicht. Und er ist sich sicher, dass auch andere im Team Bedenken in sich tragen. Doch niemand meldet sich zu Wort. Nur eine Person räuspert sich, bleibt dann aber doch still. Der Blick wandert zu Luisa, der Teamleiterin. Kurz zögert Max. Soll er etwas sagen? Seine Idee – da ist er sich sicher – ist gut. Besser als das, was auf dem Tisch liegt. Aber es würde schon stark von dem Prozedere abweichen, das sonst so üblich ist. Warum sagt bloß niemand etwas? Doch auch Max hält die Füße still. Er hat keine Zeit, keine Nerven, um sich auch noch mit Annes Thema zu beschäftigen. Er blickt zu Luisa. Erleichtert atmet er auf, als die Teamleiterin das Wort ergreift und eine Entscheidung fällt. Das Meeting geht weiter. Letzter TOP.

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Perspektive 2:
Luisa führt strukturiert und effizient durchs Teammeeting. Sie merkt, dass mehrere ihrer Mitarbeiter:innen angespannt sind. Sie weiß um den zeitlichen Druck, dem ihr Team gerade ausgesetzt ist. Nur gerade aktuell? Na ja, eigentlich immer …

Beim vorletzten Tagesordnungspunkt referiert ihre Mitarbeiterin Anne den Stand ihrer Arbeit. Als Teamleiterin weiß Luisa, dass es Anne nicht leichtgefallen ist, Lösungen für die Herausforderungen, die an sie gestellt waren, zu finden. Offenbar hangelt sie sich auch deshalb am Schema F entlang. Im Team wird es kurz unruhig. Oder täuscht sich Luisa etwa? Anne wirkt bei ihren Ausführungen vorsichtig, fast tastend. Ganz kurz hat Luisa den Eindruck, dass sich eine Diskussion im Team entspinnen wird. Aber niemand sagt etwas. Nur ein kurzes Räuspern durchbricht die konzentrierte Stille. Kommt da was? Nein … Die Blicke richten sich – fast unmerklich – in eine Richtung. Auf sie. Ein kurzer Moment des Innehaltens. Sie könnte jetzt andere Sichtweisen einfordern. Ihr Team ermutigen. Aber die Zeit drängt. Und sie weiß um die Erwartungshaltung ihrer Mitarbeiter:innen. Dann spricht Luisa. Die Entscheidung steht. Letzter TOP.

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Das Teammeeting ist beendet. Luisa und ihr Team haben es effizient zu Ende geführt. Alle TOPs wurden besprochen, im Team herrscht Klarheit. Und Luisa hat – auf den ersten Blick – genau das erreicht, was gute Führung leisten soll.
Denn die Entscheidungen landete bei Luisa. Die Verantwortung auch. Und Zusammenarbeit bedeutet doch vor allem: abstimmen, rückversichern, absichern.

Die gute Nachricht: Das ist kein Zufall. Die unbequeme: Es ist auch kein Versehen.

Denn Teams entwickeln sehr präzise ein Gespür dafür, wo Einfluss wirklich liegt – und wo nicht.

Sie reagieren darauf. Mit Initiative. Oder mit Anpassung.

Schade dabei: Es bleibt manchmal etwas zurück.
Eine Idee, die nicht ausgesprochen wurde.
Eine Perspektive, die sich nicht ganz entfalten konnte.

Kein großer Konflikt. Eher ein leises Versäumnis.

Und genau dort beginnt die Frage nach echter Zusammenarbeit.

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Gerade bei sozialen Einrichtungen, in denen Sinnorientierung und Ressourcenknappheit aufeinandertreffen, zeigt sich eine leise Spannung: Wir sprechen von Zusammenarbeit – und organisieren doch häufig entlang von Zuständigkeiten, Hierarchien und impliziten Machtlinien. Das Wir ist gewollt. Das Ich bleibt wirksam.
Im Alltag bedeutet das: Entscheidungen werden vorsorglich abgesichert, Risiken eher vermieden als geteilt, Zuständigkeiten klar gezogen, um Verlässlichkeit zu gewährleisten. Was dabei leicht in den Hintergrund gerät, ist der Raum dazwischen – jener Bereich, in dem Verantwortung nicht eindeutig zugeordnet ist, sondern gemeinsam ausgehandelt werden müsste.

Denken wir hier noch mal an Max, der so viel um die Ohren hat, dass er seiner Kollegin Anne nicht in die Parade fahren will, und an deren Teamleiterin Luisa, die am Ende froh ist, eine schnelle Entscheidung fällen zu können, ohne mit Widerstand aus dem Team umgehen zu müssen. Eigentlich wünschen sich Max und auch Luisa das WIR, doch Luisa – das ICH – handelt am Ende in Eigenregie.

Doch eigentlich wäre hier der Raum für Zusammenarbeit: nicht in der klaren Linie, sondern in der Reibung. In Momenten, in denen Perspektiven aufeinandertreffen, Unsicherheiten sichtbar werden und nicht sofort aufgelöst werden. Doch genau diese Momente sind im Arbeitsalltag oft schwer auszuhalten. Sie kosten Zeit, sie irritieren gewohnte Abläufe, sie stellen Routinen infrage.

So entsteht ein stiller Zielkonflikt: zwischen dem Anspruch, gemeinsam zu gestalten, und der Notwendigkeit, handlungsfähig zu bleiben. Zwischen Offenheit und Effizienz. Zwischen Beteiligung und Entscheidungsgeschwindigkeit. Und nicht selten wird dieser Konflikt – bewusst oder unbewusst – zugunsten von Klarheit und Tempo aufgelöst.
Das Ergebnis ist eine Form von Zusammenarbeit, die nach außen kooperativ wirkt, im Inneren jedoch stark durch implizite Erwartungsstrukturen geprägt ist. Wer entscheidet? Wer darf widersprechen? Und an welcher Stelle wird aus Austausch tatsächlich Einfluss?

Das ist kein Vorwurf. Es ist ein Muster.
Denn wo Verantwortung getragen wird – für Menschen, für Qualität, für Wirtschaftlichkeit – entsteht fast automatisch das Bedürfnis nach Steuerung. Nach Einfluss. Nach Sicherheit. Macht wird dann nicht als negativ wahrgenommen, sondern zunächst einmal als eine Funktion, eine notwendige Bedingung.

Die entscheidende Frage ist nur:
Wie bewusst gehen wir damit um?

Ist das schon Kollaboration? Das Missverständnis von Zusammenarbeit

Viele Teams glauben, sie seien kollaborativ, weil sie sich austauschen.
Weil sie Meetings haben. Weil sie sich gegenseitig informieren.

Doch reine Information ist noch keine gelebte Zusammenarbeit.

Echte Kollaboration beginnt dort, wo Kontrolle ein Stück weit abgegeben wird.
Wo nicht mehr jede Entscheidung rückversichert wird.
Wo Führung nicht darin besteht, Antworten zu geben – sondern Räume zu öffnen.

Das klingt einfacher, als es ist.

Denn es verlangt, ein Spannungsfeld auszuhalten:
Zwischen Orientierung geben und Unsicherheit zulassen.
Zwischen Verantwortung tragen und Verantwortung teilen.
Zwischen Führen und sich führen lassen.

Letzteres wird oft übersehen.

Zwischen Einfluss und Zurückhalten: Wirksamkeit entsteht, wo Führung auch loslässt

Führung wird meist als aktive Rolle gedacht: gestalten, entscheiden, vorangehen.
Doch wirksame Führung enthält immer auch ein passives Element: zuhören, aufnehmen, sich irritieren lassen.
Sich – auch als Führungskraft von seinem Team – führen zu lassen, bedeutet nicht, die eigene Rolle aufzugeben. Es bedeutet, anzuerkennen, dass Wirkung nicht einseitig entsteht.

„Unterm Strich ist Führung nicht, wie weit wir uns selbst, sondern wie weit wir andere voranbringen!“

John C. Maxwell, Autor und Leadership-Experte

Teams spüren sehr genau, ob ihre Perspektiven wirklich Einfluss haben – oder ob Beteiligung nur simuliert wird. Und sie reagieren entsprechend: Fühlen sie sich wertgeschätzt, ernstgenommen, dann sind Teams motiviert und zeigen Engagement. Wer hingegen das Gefühl hat, ohnehin nichts ausrichten zu können, keinen Raum zu haben, sich zu entfalten, reagiert mit Rückzug.
Das hat Folgen.
Denn dort, wo Menschen sich nicht als wirksam erleben, entstehen Ersatzdynamiken:
informelle Machtstrukturen, verdeckte Konflikte, Konkurrenz um Aufmerksamkeit oder Deutungshoheit.
Das Wir zerfällt – leise, oft unbemerkt.

Ungenutzte Potenziale: Wie Unterschiedlichkeit Wirkkraft entfaltet

Ein weiterer blinder Fleck liegt oft in der Art, wie wir auf Teams schauen: als Gruppe von Menschen mit ähnlichen Aufgaben – statt als Zusammenspiel unterschiedlicher Stärken.

Der Team-Management-Ansatz rund um die Teamrollen nach Meredith Belbin macht genau das sichtbar: Teams werden nicht dadurch stark, dass alle gleich ticken – sondern dadurch, dass unterschiedliche Rollen wirksam werden dürfen. Ideengeberinnen, Umsetzer, Koordinatorinnen, Kritiker …
In der Praxis sozialer Organisationen zeigt sich jedoch häufig das Gegenteil:
Bestimmte Verhaltensweisen werden stillschweigend bevorzugt, andere eher gebremst. Wer strukturiert, gilt als verlässlich. Wer hinterfragt, schnell als schwierig. Wer Neues denkt, nicht selten als unrealistisch.

So entsteht Anpassung statt Ergänzung. Potenziale werden verspielt, nicht ausgeschöpft, weil die Stärke des Teams – seine Vielfalt – ungenutzt bleibt. Kollaboration bleibt oberflächlich, weil sie sich innerhalb enger, unausgesprochener Grenzen bewegt.
Es gilt, die Stärken der oder des Einzelnen herauszukitzeln. Belbin identifiziert neun Rollen mit ganz individuellen Stärken. Wer diese Stärken maximiert, statt alle Teammitglieder gleichzuschalten, gleicht an anderer Stelle Defizite aus.

Loop Approach: Zusammenarbeit als Schleife, nicht als Zustand

Vielleicht liegt ein Teil des Missverständnisses auch darin, wie wir Zusammenarbeit denken: als Zielzustand. Als etwas, das man einmal erreicht – und dann stabil hält.
Ansätze wie der Loop Approach mit den sieben Tugenden effektiver Organisationen schlagen eine andere Perspektive vor: Zusammenarbeit ist kein Zustand, sondern ein fortlaufender Prozess. Eine Schleife, die immer wieder neu durchlaufen wird.

Im Kern geht es dabei um wiederkehrende Qualitäten, die Zusammenarbeit tragen:

1. Klarheit über Ziele und Rollen
2. Optimal genutzte Potenziale
3. Geteilte Verantwortlichkeiten
4. Individuelle Effektivität
5. Effektivität als Team
6. Anpassungsfähigkeit
7. Feedback- und Konfliktkompetenz

Nicht als Checkliste, sondern als dynamisches Zusammenspiel.
Das Entscheidende: Diese Tugenden entstehen nicht durch Appelle.
Sie entstehen im Tun.

In jeder Besprechung.
In jeder Entscheidung.
In jedem Moment, in dem Führung entweder öffnet – oder schließt.

Zusammenarbeit gestalten – immer wieder neu

Gerade in sozialen Organisationen ist der Anspruch an Zusammenarbeit oft hoch. Werte wie Augenhöhe, Partizipation und Sinnorientierung sind nicht nur Schlagworte, sondern Teil der Identität.
Und doch zeigt sich im Alltag, wie fragil dieses Gleichgewicht ist.
Der Loop Approach macht hier einen feinen, aber entscheidenden Unterschied sichtbar:
Nicht die Frage „Sind wir ein gutes Team?“ steht im Mittelpunkt, sondern:
„Wie gestalten wir unsere Zusammenarbeit – immer wieder neu?“
Das lenkt den Blick weg von idealisierten Bildern hin zu konkreten Praktiken.
Und es macht Führung zu etwas, das weniger mit Kontrolle zu tun hat – und mehr mit bewusster Gestaltung von Rahmenbedingungen.

Führung, die Verbindung schafft heißt, sich immer wieder selbst zu hinterfragen

„Für die Regulation des eigenen Konflikt- und auch Führungsverhaltens muss man in der Lage sein, sich ständig zu fragen: Ist die jeweilige Überzeugung sachbezogen oder dient sie dazu, eine Identität zu schaffen oder zu stützen?“

Klaus Eidenschink, Konfliktexperte

Vielleicht liegt die eigentliche Herausforderung nicht darin, mehr zu führen.
Sondern anders.

Weniger über Antworten.
Mehr über Fragen.

Weniger über Kontrolle.
Mehr über Vertrauen.

Und manchmal auch: weniger über das eigene Ich –
und mehr über das, was zwischen Menschen entsteht, wenn sie gemeinsam Verantwortung tragen.

Das ist kein schneller Weg.
Aber ein wirksamer.

„Die Aufgaben heute sind so komplex, dass man Menschen im Team braucht, die selbständig Probleme lösen. Führung sollte sie dafür kompetent machen.“

Michael Wippermann, New Work Coach

Kommen wir noch einmal zurück zum Anfang. Was wäre wohl passiert, wenn Teamleiterin Luisa ihrem Team die Entscheidung nicht sofort abgenommen hätte? Wenn sie ein wenig länger gewartet hätte? Vielleicht bestärkende Signale ausgesendet hätte? Hätte sich die Person, die sich geräuspert hat, zu Wort gemeldet? Hätte Max seine Idee vorgebracht?

Vielleicht beginnt der wirksame Weg, mit allen seinen Windungen und Umwegen, genau in diesem Moment der Teamsitzung. Oder in deinem nächsten Meeting, wenn du als Teamleiter die Stille einen Augenblick länger stehen lässt.