Führen wie im Garten: Warum Wachstum nur unter den richtigen Bedingungen entsteht

Wirksame Führung resultiert nicht aus ständigem Druck, sondern entwickelt sich durch definierte Rollen, klare Kommunikation, stabiles Miteinander und passende Rahmenbedingungen. Erstaunliche Parallelen zur Welt des Gärtnerns zeigen, wie Führungskräfte Räume schaffen, in denen Menschen wachsen und Konflikte konstruktiv lösen, wo Organisationen wieder atmen können – und warum das weniger mit Härte und viel mehr mit Haltung zu tun hat.

 

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Mal angenommen, dir gehört ein wunderschöner Garten. Nach getaner Arbeit sitzt du im Schatten einer mit üppigen Rosen bewachsenen Pergola und blickst auf dein Werk: Die sattblauen Blütentrauben des Blauregens zieren die Fassade deines Gartenhäuschens. Wasser plätschert leise über einen Stein im Gartenteich, die Libellen lassen ihre zarten Flügel kreisen. Im Staudenbeet tummeln sich Bienen, Hummeln und Schmetterlinge an farbenfrohen Sonnenhüten, Frauenmantel, Fetthenne und Prachtspiere. Dazwischen wiegen die Ähren des Lampenputzergrases sacht im Wind. Und im Gemüsebeet reifen neben Erbsen, Bohnen, Radieschen und Salat bereits die ersten Zucchini.

Du freust dich, denn die Arbeit, die du in den Garten gesteckt hast – Säen, Jäten, Gießen, Düngen, Schneiden – hat sich gelohnt. Die Komposition stimmt. Das Ökosystem ist im Gleichgewicht. Alles wächst und gedeiht. Düfte, Geräusche, Geschmäcker – ein Fest für die Sinne.

Was aber wäre gewesen, wenn du die Rosen zum falschen Zeitpunkt geschnitten hättest? Die Sonnenliebenden in den Schatten der Gehölze gesetzt? Die Pflanzen, die sandigen, trockenen Boden bevorzugen, in die lehmige Erde rund um den Gartenteich? Sie alle hätten sich nicht so schön entfalten können. Welke Blütenstände, blasse Farben, Schädlingsanfälligkeit, verkrüppelte Früchte. Denn die Pflanzen im Garten brauchen die richtigen Bedingungen, um zu wachsen, um in ihrer vollen Pracht zu erstrahlen.

Und nun weg vom Garten, in deinen Arbeitsalltag: Mal angenommen, du betrittst dein Büro und findest dort ein Team vor, das nicht auf deine nächste Anweisung wartet. Sondern eines, das schon längst begonnen hat. Das mit Freude miteinander verhandelt, Konflikte austrägt, sich gegenseitig stärkt, Verantwortung teilt. Nicht weil du Druck aufgebaut hast, sondern weil du Bedingungen geschaffen hast, unter denen Menschen wachsen wollen.

Mal angenommen, du wärst nicht die Person, die ständig Probleme löst.
Sondern die Person, in deren Nähe Probleme sich kleiner anfühlen.

Das klingt romantisch. (So romantisch wie das Blumenmeer in deinem imaginären Garten?) Vielleicht klingt es sogar naiv.
Aber wie viel teurer kommt uns das Gegenteil?

Organisationen unter Druck: Fehlende Selbstwirksamkeit, hohe Belastung und falsche Führungslogiken im sozialen Sektor

Wir leben in Organisationen, die – wie Ökosysteme – überleben, wachsen und sich vermehren wollen. Doch allzu oft führen wir sie, als wären sie Maschinen: linear, planbar, mit Hebeln und Schrauben, die nur kräftig genug bedient werden müssen.
Der soziale Sektor spürt die Folgen besonders intensiv:

• hohe emotionale Belastung
• Fluktuation und Krankenstand
• Führungsrollen, die eher Feuerwehr als Wegbereiter:in
• Mitarbeitende, die sich selbst und ihre Wirkung unterschätzen

Wir behandeln Symptome, statt die Bedingungen zu verändern.
Wir reden über Fachkräftemangel, statt über fehlende Selbstwirksamkeit.
Wir erwarten Motivation, ohne Bedeutung und Wertschätzung konsequent zu gestalten.

Führungskommunikation: Warum klare Rollen entscheidend sind

Viele Führungskräfte kommunizieren so, wie sie sich auch privat geben würden. Schließlich ist Authentizität doch ein hohes Gut, oder nicht? Die Antwort lautet: Natürlich! Ohne Authentizität keine glaubwürdige Kommunikation. Sie ist die Grundlage für eine Kommunikation, die durch Ehrlichkeit, Kongruenz (also dem Übereinstimmen von Denken, Fühlen und Handeln) und Transparenz gekennzeichnet ist.

Gleichzeitig formen die Rollen, in denen wir uns bewegen, aber unsere Kommunikation. Denn sie bringen bestimmte Verhaltensweisen und Erwartungen, die an uns gestellt werden, mit sich. Darüber hinaus nehmen wir häufig eine Vielzahl von Kommunikationsrollen gleichzeitig ein. Ich als Privatperson Michael verstehe Bedürfnisse, die mich aber in meiner Rolle als Chef vor Grenzen stellen, ja teilweise sogar in Dilemmata stürzen. In ein und derselben Situation kann ich jederzeit differenziert in unterschiedlichen Rollen kommunizieren.

Stellen wir uns folgende Situation vor:
Im Team brodelt es zwischen Tom und Lea. Nun klagt Tom seiner Vorgesetzten sein Leid: „So kann ich nicht arbeiten“, sagt er. „Lea übergeht mich ständig und stellt meine Entscheidungen infrage.“ Die Führungspersönlichkeit spürt Toms Frust. Als Mensch würde sie am liebsten sagen: „Ich verstehe dich total, das klingt wirklich unfair.“ Als Chefin ist sie jedoch gezwungen, nicht spontan Partei zu ergreifen. „Tom, ich sehe, dass dich das belastet“, sagt sie. „Und ich kann deine Perspektive nachvollziehen. Aber als Führungskraft muss ich beide Seiten hören und einen Weg finden, wie ihr im Projekt wieder konstruktiv zusammenarbeitet.“

An dieser Stelle soll es nicht darum gehen, die perfekte Lösung für die Situation zu finden, sondern lediglich die Gleichzeitigkeit der Kommunikationsrollen demonstrieren.

Denn berufliche Kommunikation funktioniert anders als die private. Sie ist ein Rollenspiel – nicht im Sinne von „unecht“ oder „gespielt“, wie es das Wort Rollenspiel suggerieren mag, sondern im Sinne von funktional und klärend. Rollen geben Orientierung: Sie definieren Erwartungen, Zuständigkeiten und Grenzen. Gerade in Konfliktsituationen – zwischen Leitung und Mitarbeitenden oder innerhalb eines Teams – braucht es diese Klarheit, weil sie verhindert, dass persönliche Befindlichkeiten mit professionellen Anforderungen vermischt werden.

Wie die Wir-Rolle zu klarer und wertschätzender Kommunikation führt

Doch wie kann berufliche Kommunikation gelingen? Wie entsteht ein Stil, der der Führungsrolle gerecht wird, ohne unnahbar oder künstlich zu wirken?

Eine Führungskraft, die ausschließlich aus der Ich-Rolle spricht („Ich denke …“, „Ich erwarte …“), wirkt schnell subjektiv und verliert die institutionelle Legitimation, die sie eigentlich stärkt.

Eine Führungskraft, die vor allem in der Du-Rolle kommuniziert („Du musst …“, „Du hast falsch …“), erzeugt Druck, Rechtfertigungen und Rückzug.

Die Wir-Rolle schafft dagegen einen kommunikativen Rahmen, der sowohl Klarheit als auch Verbundenheit ermöglicht. Sie verankert Aussagen im gemeinsamen Auftrag, statt in persönlichen Vorlieben:
„Unsere gemeinsame Verantwortung ist …“,
„Damit unser Team arbeitsfähig bleibt, brauchen wir …“,
„Unsere Vereinbarung lautet …“.

Diese Form der Sprache verschiebt den Fokus weg von Schuld und Meinung – hin zu Zielen, Aufgaben und gemeinsam getragenen Standards. Sie entlastet die Führungskraft, weil sie nicht als Privatperson urteilt, sondern als Vertreterin der organisationalen Rolle. Und sie stärkt das Team, weil es sich an gemeinsamen Bezugspunkten orientieren kann.

Wertschätzung bedeutet dabei nicht, alles weich zu formulieren oder Konflikte zu vermeiden. Im Gegenteil: Wertschätzung zeigt sich in klarer, respektvoller und grenzsetzender Kommunikation. Sie benennt Probleme, ohne Menschen abzuwerten. Sie schafft Orientierung, ohne zu dominieren. Und sie ermöglicht es, dass Rollen nicht trennen – sondern Zusammenarbeit stabilisieren.

Führungskompetenz: Status durch Haltung statt durch Druck

Viele Führungskräfte verwechseln Status mit Dominanz. Sie glauben, Autorität entstehe durch Entschlossenheit, Härte oder durch schnelle Antworten. Doch echter Status zeigt sich nicht im Außen, sondern in der inneren Regulation. Eine Führungsperson gewinnt an Einfluss, wenn sie ihre eigenen Impulse steuern kann – nicht, wenn sie die Impulse anderer übertönt.

Hoher Status bedeutet:
Wer die eigene Unsicherheit nicht auf andere ablädt, führt.
Denn nichts zerstört Orientierung schneller als eine Leitung, die Nervosität in Form von Vorwürfen, Schnellschüssen oder unnötigem Druck weitergibt. Selbstführung zeigt sich darin, Spannung auszuhalten, ohne sie reflexhaft zu verteilen.

Wer sich nicht hetzen lässt, nur weil andere rennen, hat höheren Status.
Hektik ist ansteckend – Gelassenheit aber auch. Eine Führungskraft, die bewusst Tempo rausnimmt, verschafft dem Team Übersicht, Prioritäten und Entscheidungsfähigkeit. Sie wirkt nicht langsam, sondern souverän.

Wer innehalten kann, wenn alle rennen, führt.
Innehalten ist kein Rückzug, sondern eine Form der Kontrolle und Steuerung. Ein Moment des Nachdenkens, bevor man entscheidet, signalisiert: „Ich reagiere nicht, ich handle bewusst.“

Teams folgen nicht der Person, die am lautesten ruft oder am schnellsten urteilt.
Sie folgen der Person, die sich selbst führt, bevor sie andere führt: jemandem, der präsent ist, statt impulsiv; klar, statt hart; stabil, statt laut.

Echter Status entsteht also nicht durch Druck, sondern durch Haltung. Und diese Haltung prägt das Klima eines Teams nachhaltiger als jedes Machtwort.

Wie das Malik-Führungsrad Orientierung und wirksame Führung ermöglicht

Fredmund Malik beschreibt Führung als System aus:

• Zielen
• Organisieren
• Entscheiden
• Kontrollieren
• Mitarbeitenden entwickeln
• Menschen und sich selbst führen

Viele Organisationen tun das Gegenteil:
Sie entwickeln Systeme – und erwarten, dass sich Menschen daran anpassen. Doch das wäre so, als wenn ein Gärtner von einem Tomatenstrauch erwartet, an einem feuchten Standort ohne Sonne große, aromatische, saftige Früchte zu produzieren. Der Tomatenstrauch wird sich aber nicht anpassen. Er braucht passende Bedingungen.

Der Trick besteht darin, die Elemente aus dem Führungsrad nach Malik nicht als Checkliste zu sehen, sondern als Rhythmus.

Führung ist kein Sprint. Es ist eher Atmung: ein Wechsel aus Klarheit, Fokus, Mut und Loslassen. Wenn ich weiß, was ich will, kann ich Stellschrauben drehen und es entstehen Effekte – im besten Falle positive. Um nochmal beim Bild der Tomaten zu bleiben: Ich kann ein schattenwerfendes Gehölz auslichten, damit die Tomatenpflanze die für sie so wertvolle Sonne bekommt, den lehmigen Boden mit Sand, Kompost und Hornspänen aufbereiten – und so gute viel bessere Bedingungen für Wachstum schaffen.

TZI in der Führung: Starke Teams durch Balance zwischen Ich, Wir und Es

Ruth Cohns Themenzentrierte Interaktion bringt es radikal einfach auf den Punkt. Auch hier ziehen wir zur Veranschaulichung die Analogie zur Gartenwelt – genauer: zu einem gut konstruiertem Gewächshaus. Denn auch dort braucht jede Pflanze drei Dinge, damit sie gedeihen kann: stabile Wurzeln, ein nährendes Umfeld und eine klare Wachstumsrichtung.

In der TZI heißen diese Ebenen: ICH – WIR – ES.

Eine Führungskraft ist nur dann wirksam, wenn sie diese drei Bedingungen bewusst steuert. Sie lässt also nicht einfach geschehen und den Dingen ihren freien Lauf, sondern sie steuert die Dinge mithilfe wissenschaftlicher Modelle wie ein Gärtner das Leben im Gewächshaus steuert, in dem er perfekte Bedingungen schafft:

• Sie reguliert ihr Ich – so wie im Gewächshaus Temperatur kontrolliert wird. Wird es zu heiß, verbrennt alles; wird es zu kalt, passiert nichts. Eine Führungskraft, die ihre eigenen Emotionen und Impulse steuern kann, verhindert sowohl Hitzewellen als auch Frost im Team.

• Sie hält das Wir in Beziehung – vergleichbar mit guter Bodenfeuchtigkeit. Zu wenig Feuchtigkeit führt zu Trockenstress: Jeder arbeitet für sich, Bindung fehlt. Der Boden wird rissig. Zu viel davon macht den Boden hingegen matschig: Harmonie ersetzt Klarheit. Führung bedeutet jedoch, Verbindung zu schaffen, ohne ins Überbehüten zu kippen.

• Und sie schützt das Es – die Aufgabe – wie ein Gärtner Licht und Struktur vorgibt. Ohne Licht keine Photosynthese, ohne Aufgabe keine Orientierung. Das Es ist der orientierende Faktor, der Teams Richtung und Energie gibt.
Viele Führungssituationen scheitern daran, dass eine dieser Ebenen unterversorgt oder übersteuert ist:
Zu viel Ich → Ego.
Zu viel Wir → Harmoniefalle.
Zu viel Es → Burnout.

Führung ist damit ein Akt ökologischer Balance: ein kontinuierliches Austarieren der Bedingungen, damit Menschen sich nicht nur sicher fühlen, sondern auch wachsen – und sich dabei manchmal selbst überraschen. Ein gutes Team gleicht einem gesunden Gewächshaus: stabil, lebendig, widerstandsfähig und voller Potenzial, das sich unter den richtigen Bedingungen entfaltet.

Von Überlastung zu Wirksamkeit: Kontinuierliche Arbeit schafft leistungsfähige Teams

Gehirnforschung und positive Psychologie zeigen seit Jahrzehnten:
Menschen blühen auf, wenn sie Bedeutsamkeit, Kohärenz, Autonomie und Erfolgserlebnisse erfahren.

Doch der Arbeitsalltag vieler Einrichtungen besteht aus:

• permanentem Reagieren
• Organisationsstress
• Konflikten, die verschoben statt gelöst werden
• Rollen, die nie klar erklärt wurden
• Führungskräften, die alles tragen und niemanden verlieren wollen

Wir sprechen über „Pflegenotstand“, „Erziehermangel“, „Führungskräfteerschöpfung“.
Aber selten darüber, dass Menschen verlernen, ihre eigene Wirkung zu spüren.

Mal angenommen … wir ändern genau das.

Mal angenommen, Ihre Mitarbeitenden erleben sich selbst als kraftvoll.
Mal angenommen, Sie führen ein Team, das Konflikte selbstbewusst bearbeitet.
Mal angenommen, Führung wäre nicht Belastung – sondern Hebel.

Dieses Szenario ist kein Idealismus. Aber natürlich entsteht Veränderung nur durch kontinuierliche Arbeit. Das kann anstrengend sein. Ein verwilderter Garten wird nicht von allein zu einer blühenden Oase. Unkraut jäten, Dornengestrüpp zurückschneiden, Böden umgraben – das alles ist schweißtreibende Arbeit. Aber wenn die ersten Knospen aufspringen, eine Struktur erkennbar wird, sich Leben entfaltet – dann hat sich die Arbeit ausgezahlt.

Was man sowohl im Garten als auch im Arbeitsumfeld benötigt?

Solides Handwerk.
Gute Instrumente.
Ein bisschen Übung.
Das richtige Mindset.
Sicher auch Durchhaltevermögen.

Veränderung ist möglich!