New Work braucht New Leadership: Warum Führung im 21. Jahrhundert vor allem eine Frage der Rolle ist

New Work verspricht Sinn, Selbstorganisation und Beteiligung. Doch vielerorts erzeugt es vor allem Reibung, Überforderung und diffuse Erwartungen. Nicht, weil Menschen dazu nicht fähig wären – sondern weil Führung häufig in alten Kommunikations- und Rollenlogiken verharrt. Wer Arbeit neu denkt, muss Führung neu verstehen: weniger als Persönlichkeit, mehr als bewusst gestaltete Rolle und deren Auswirkungen.

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Mal angenommen, Führung wäre kein Charaktertest

Mal angenommen, Führung würde nicht daran gemessen, wie empathisch, wie durchsetzungsstark oder wie authentisch eine Person wirkt. Sondern daran, ob sie ihre Rolle klar hält – gerade dann, wenn es schwierig wird.

Das klingt zunächst ernüchternd. Schließlich wird Führung seit Jahren stark personalisiert:
Die richtige Haltung, das richtige Mindset, die richtige innere Reife. Führung als Entwicklungsprojekt am eigenen Selbst.

All das ist nicht falsch.
Aber es greift zu kurz.

Denn New Work stellt nicht primär neue Anforderungen an Persönlichkeiten – sondern an Rollenklärung, Rollendisziplin und Rollenkommunikation. Und genau hier liegt ein blinder Fleck vieler Organisationen, besonders im sozialen Sektor.

New Work im Alltag: Mehr Freiheit – und mehr Unklarheit

New Work ist angetreten, um Arbeit menschlicher zu machen: weg von starren Hierarchien, hin zu mehr Selbstverantwortung, Beteiligung und Sinn. Frithjof Bergmann verstand darunter nicht nur neue Arbeitsmodelle, sondern eine veränderte Beziehung zur Arbeit – mit dem Anspruch, Menschen zu ermöglichen, „das zu tun, was sie wirklich, wirklich wollen“.

In Leitbildern klingt das überzeugend. Im Alltag jedoch zeigt sich eine andere Dynamik: Mit der Freiheit wächst die Unklarheit. Führungskräfte sollen loslassen, bleiben aber verantwortlich. Mitarbeitende sollen selbstorganisiert arbeiten, suchen jedoch Orientierung. Teams sollen konfliktfähig sein, vermeiden aber Eskalation.

Was hier entsteht, ist kein Scheitern von New Work, sondern ein strukturelles Zwischenfeld: ein Rollenvakuum. Alte Rollenbilder werden bewusst verlassen, neue jedoch nicht ausreichend geklärt. Wer entscheidet was? Wer trägt welche Verantwortung? Wann ist Führung gefragt – und wann das Team?

Rollenvakuen bleiben selten neutral. Sie werden emotional aufgeladen oder stillschweigend kompensiert. Führungskräfte springen ein, um Unsicherheit abzufedern, Teams warten ab, obwohl Selbstorganisation erwartet wird. Missverständnisse entstehen dabei weniger aus fehlender Kompetenz als aus mangelnder Rollenklarheit bei hoher Freiheit.

Gerade hier zeigt sich ein zentraler Gedanke Bergmanns: Freiheit ist kein Selbstläufer. Sie braucht Strukturen, die Orientierung geben, ohne Autonomie zu ersticken. New Work bedeutet daher nicht weniger Führung, sondern eine andere Qualität von Führung – eine, die Rollen explizit macht und Kommunikation über Erwartungen zur Führungsaufgabe erklärt.

Ohne bewusste Rollenkommunikation kippt New Work leicht in Überforderung oder verdeckte Re-Hierarchisierung. Mit ihr kann Freiheit wirksam werden: als geteilte Verantwortung, als geklärtes Zusammenspiel von Ich, Wir und Aufgabe – und als tragfähige Grundlage für eine sinnorientierte Teamkultur.

Rollenkommunikation: Ich, Du, Wir – und warum das entscheidend ist

Die Ich-Rolle: subjektiv, begrenzt, riskant – oder doch nicht?

„Ich finde …“

„Ich erwarte …“

Das kann Nähe erzeugen – entzieht Aussagen aber ihre institutionelle Legitimation. Führung wirkt dann beliebig oder persönlich gefärbt. Sie wirkt womöglich sogar weniger verbindlich, denn der/die Empfänger:in erhält den Eindruck, dass das Gesagte lediglich das Innenleben der Senderin oder des Senders, also in diesem Falle der Führungskraft, widerspiegelt, und nicht zwangsläufig den Bedarfen der Organisation, des Unternehmens oder der Institution entspricht.

Aber: Schon allein die nähere Einordnung holt ein Gespräch auf eine andere Ebene.

„Ich in meiner Rolle als Führungskraft denke …“

„Ich als Führungskraft richte mich nach …“

Als Führungskraft kommt es darauf an, eine der Rolle entsprechenden positive Ausdrucksform zu finden. Durch die Erläuterung, in welcher Rolle sich die/der Sender:in gerade befindet und kommuniziert – nämlich in der der Führungskraft – wird deutlich, dass es nicht um subjektive, willkürliche Belange geht, sondern um einen klaren, verlässlichen Rahmen.

→ Zu viel Theorie? Auch wenn du an dieser Stelle schon Widerstand spüren solltest – es lohnt sich, weiterzulesen. Weiter unten folgt ein praxisnahes Beispiel, das für mehr Klarheit sorgt! ←

Die Du-Rolle: direkt, aber eskalierend

„Du musst …“

„Du hast falsch …“

Sie erzeugt Druck, Rechtfertigung und Rückzug. Besonders in lern- oder konfliktgeladenen Situationen blockiert sie Entwicklung. Die/der Empfänger:in fühlt sich angegriffen und nimmt mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Abwehrhaltung ein.

Die Wir-Rolle: tragfähig, klärend, professionell

„Unsere gemeinsame Verantwortung ist …“

„Damit wir arbeitsfähig bleiben, brauchen wir …“

„Unsere Vereinbarung lautet …“

Die Wir-Rolle verankert Kommunikation im Auftrag der Organisation, nicht in persönlichen Vorlieben. Sie entlastet Führungskräfte – und stärkt Teams.
Wertschätzung zeigt sich hier nicht in Weichzeichnung, sondern in klarer, respektvoller Grenzsetzung. Wertschätzung bringt eine Führungskraft ihrem Team auch entgegen, indem sie Mitarbeiter:innen auf Augenhöhe begegnet. Wer fragt, der führt, lautet dabei die Prämisse. „Darf ich dich etwas fragen …?“, signalisiert ein Ernstnehmen. Die Führungskraft holt sich sozusagen die Erlaubnis ein, in die Kommunikation einzutauchen. Sie holt den/die Mitarbeiter:in ab, nimmt sie ernst und respektiert ihre Belange.

Führungskommunikation neu denken: Authentisch ≠ privat

Ist es wirklich so wichtig, sich den Dreiklang aus den Rollen, die Führungskräfte in ihrer Kommunikation einnehmen können, vor Augen zu führen? Sollte immer in der „Wir“-Rolle kommuniziert werden? Und bin ich als Führungskraft überhaupt noch authentisch und nicht bloß Schauspieler:in, wenn ich ständig in die „Wir“-Rolle schlüpfe?

Hier berühren wir einen der hartnäckigsten Führungsmythen unserer Zeit:

„Ich will authentisch sein – also kommuniziere ich so, wie ich eben bin.“

Das ist menschlich, aber professionell hochproblematisch.

Denn berufliche Kommunikation ist keine Verlängerung der privaten, sondern folgt einer anderen Logik. Sie ist – im besten Sinne – ein Rollenspiel: funktional, klärend, orientierend. Authentizität und Rollenkommunikation stehen dabei nicht im Widerspruch.

Warum Rollenkommunikation so entlastend ist

Rollen:

• definieren Erwartungen
• setzen Grenzen
• schaffen Vorhersagbarkeit und Orientierung

Gerade in Konflikten verhindern sie, dass persönliche Sympathien, Antipathien oder spontane Emotionen die Führung übernehmen.

Schauen wir uns ein lebensnahes Beispiel an:
Jonas klopft an die Tür seines Chefs. Seine angespannte Haltung verrät sofort, dass es nicht um ein Projekt geht. Er erzählt von der plötzlichen schweren Erkrankung seiner Mutter, von anstehenden Arztterminen, von der Unsicherheit, wie viel Zeit er brauchen wird.

Der Chef spürt ein Ziehen in der Brust. Als Mensch versteht er Jonas’ Sorge nur zu gut. Ein Teil von ihm möchte sofort sagen: „Nimm dir alles, was du brauchst.“ Doch die Realität der kleinen Firma drängt sich dazwischen: ein ausgelastetes Team, zwei Projekte kurz vor der Deadline.

Er atmet tief durch. „Jonas, ich sehe, wie belastend das für dich ist“, sagt er ruhig. „Als Mensch würde ich dir am liebsten sofort alles freiräumen. Als Chef muss ich gleichzeitig schauen, wie wir das organisatorisch tragen können.“

Die Führungskraft fühlt mit Jonas – darf aber nicht nur privat reagieren, sondern muss als Rolle sprechen.

Nicht, weil Empathie verboten wäre.
Sondern, weil Führung Gleichzeitigkeit aushalten muss:

Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun beschreibt diese Fähigkeit als Stimmigkeit im Spannungsfeld widersprüchlicher Werte. In seinem Werte- und Entwicklungsquadrat gilt: Menschlichkeit und Verlässlichkeit, Mitgefühl und Fairness stehen nicht im Widerspruch – sie brauchen einander. Kippt eine Seite, entsteht Schieflage: Entweder Überforderung aus reiner Fürsorge oder Härte aus reiner Pflichterfüllung. Konstruktive Wirkung entsteht hingegen, wenn wir ausbalanciertes Handeln an den Tag legen.

 

Rollenkommunikation hilft, diese Balance zu halten. Sie ermöglicht es, gleichzeitig zu …

… verstehen und zu strukturieren, …
… Beziehung zu wahren und den Auftrag zu erfüllen, …
… Mitgefühl zu zeigen und fair gegenüber dem Team zu bleiben.

Auf dieser Grundlage lassen sich Lösungen finden, die nicht aus dem Bauch heraus entstehen, sondern gemeinsam, auf Augenhöhe und verbindlich – und damit sowohl menschlich als auch professionell tragfähig sind.

New Leadership heißt: Führung entpersonalisieren – und dadurch menschlicher machen

Was zunächst paradox klingt, ist in einer VUCA-Welt zentral. VUCA-Welt? In einem Arbeitsumfeld, das von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist, stößt personalisierte Führung schnell an ihre Grenzen. Wer Orientierung über persönliche Stärke, ständige Verfügbarkeit oder individuelle Lösungsfähigkeit herzustellen versucht, landet leicht in Daueranspannung – und erzeugt ungewollt neue Abhängigkeiten.

New Leadership setzt hier anders an. Entpersonalisierte Führung verlagert Orientierung weg von der einzelnen Person hin zu gemeinsam getragenen Strukturen, klaren Entscheidungslogiken und transparenten Verantwortungsräumen. Nicht das Charisma der Führungskraft gibt Halt, sondern die Verlässlichkeit des Rahmens.

Führungskräfte, die ihre Rolle bewusst halten, müssen weniger erklären, rechtfertigen oder retten. Sie reagieren nicht auf jedes Signal der Unsicherheit, weil sie nicht alles persönlich auffangen müssen. Das wirkt nicht kühl, sondern ruhig. Nicht distanziert, sondern souverän. Gerade in unsicheren Zeiten entsteht Vertrauen nicht durch Heldentum, sondern durch Konsistenz.

Für Teams öffnet sich damit ein echter Möglichkeitsraum. Verantwortung wird nicht nur eingefordert, sondern übernehmbar. Orientierung entsteht nicht aus spontanen Eingriffen, sondern aus klar gesetzten Rahmenbedingungen, innerhalb derer Selbstorganisation sinnvoll und wirksam werden kann.

New Leadership bedeutet vor diesem Hintergrund nicht weniger Führung, sondern eine andere Qualität von Führung:

• weniger Reaktion, mehr bewusste Rahmensetzung
• weniger persönliches Ringen um Kontrolle, mehr strukturelle Klarheit im Umgang mit Unsicherheit
• weniger Heldentum, mehr professionelles Handwerk, das Menschen in komplexen Systemen handlungsfähig hält

Fazit: Mal angenommen, Führung wäre ein Hebel

Mal angenommen, Führung wäre nicht die Stelle, an der alles zusammenläuft –
sondern der Punkt, an dem Orientierung entsteht.

Mal angenommen, New Work würde nicht überfordern,
sondern entlasten – weil Rollen klar sind.

Mal angenommen, Menschen könnten ihre Wirkung spüren,
weil Verantwortung nicht diffus, sondern gestaltbar ist.

Das ist kein Idealismus.
Das ist professionelle Führungsarbeit im 21. Jahrhundert.

Und sie beginnt nicht mit der nächsten Methode.
Sondern mit einer einfachen, unbequemen Frage:

In welcher Rolle spreche – und handle – ich gerade?