Grenzen – wo wir sie ziehen, wo wir sie überschreiten und wie wir darüber sprechen

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Wenn Grenzüberschreitungen Leben retten

Eine Nacht im Februar. Über Norddeutschland bricht eine schwere Sturmflut ein. Von der Naturgewalt besonders schwer betroffen: Hamburg. Deiche brechen. Ganze Stadtteile der Hansestadt stehen binnen Stunden unter Wasser. Menschen flüchten auf Dächer, rufen in der Dunkelheit um Hilfe. Allein in Hamburg sterben mehr als 300 Menschen, Tausende werden obdachlos, verlieren Hab und Gut. Die Stadt steht in dieser Nacht vor großen Problemen. Es fehlen Helfer, es fehlen Boote, es fehlen Hubschrauber. Dem Polizeisenator sind die Hände gebunden. Er ist zuständig, aber ihm fehlen die Mittel. Dabei gibt es sie, die nötigen Ressourcen, nur darf er darauf nicht zugreifen. Ihm fehlt jegliche rechtliche Befugnis. Er weiß das. Er kennt seine heikle Situation. Am Ende setzt er sich über Grenzen hinweg, missachtet geltendes Recht – und rettet Tausende Leben.

Man kann diese Geschichte als Heldenerzählung lesen. Denn sie beruht auf historischen Tatsachen. Der NDR hat die Ereignisse dieser Nacht eindrücklich zusammengefasst und aufgearbeitet. Die Sturmflut ereignete sich in der Nacht vom 16. auf den 17. Februar 1962, der Held der Saga – lässt man die vielen Rettungskräfte und freiwilligen Helfer außer Acht: Helmut Schmidt, Polizeisenator, 43 Jahre alt, später Bundeskanzler der BRD. Damals – Deutschland war noch geprägt von den Kriegsjahren und der Gesetzgebung der Alliierten – war der Einsatz von Soldaten im Inneren verfassungswidrig, eine Notstandsverfassung gab es nicht. Schmidt brach das Recht, forderte bei der Bundeswehr und bei verbündeten Streitkräften der NATO an, was gebraucht wurde, koordinierte und übernahm die Leitung. „Wir haben uns nicht an Gesetz und Vorschriften gehalten, wir haben möglicherweise die Hamburger Verfassung verletzt, wir haben sicherlich am Grundgesetz vorbei operiert. Es war ein übergesetzlicher Notstand“, wird er 1982 in einem Interview erzählen.

Hier hat jemand eine Grenze überschritten, und zwar bewusst. Grenzüberschreitungen erfolgen aus verschiedensten Gründen. Bequemlichkeit, Machtstreben, Ignoranz, Gewohnheit, Selbstüberschätzung. Bei Schmidt war es anders. Er tat, was die Lage verlangte. Er benannte, was er tat, und stand dafür ein. Später wurde der Rechtsrahmen für solche Lagen geschaffen, 1968 mit der Notstandsverfassung.

Ein „Ja“ zu Grenzüberschreitungen – aber kein Freibrief

Die Geschichte von Helmut Schmidt soll keine Rechtfertigung für jedwede Grenzüberschreitungen sein, keine Blaupause für Situationen in der Arbeitswelt. Denn weder Führungskräfte noch Mitarbeiter*innen erleben im Alltag Sturmfluten. Und doch überschreiten sie jeden Tag Grenzen, nur sehr viel leiser: Sie übernehmen Dinge, die nicht in ihr Aufgabengebiet fallen. Sie sagen Dinge zu, die sie eigentlich gar nicht leisten können. Sie bleiben erreichbar, wo sie längst abschalten müssten. Der Unterschied zu Schmidt liegt nicht in der Größe der Grenze, sondern in der Bewusstheit. Bei ihm war die Überschreitung eine Entscheidung. Im Alltag ist sie oft ein Reflex.

Darum lohnt es sich, Grenzen genauer anzuschauen. Oft (miss)verstehen wir Grenzen als starre Linien. Dabei sind sie eigentlich etwas, das es immer wieder neu auszuhandeln gilt: mit uns selbst, mit unseren Teams und Kolleg*innen und mit der Organisation, in der wir arbeiten.

Selbstverleugnung: Das „Ja“, das „Nein“ meint

Wie oft sagen wir im Alltag „ja“, obwohl wir „nein“ meinen? Wir nehmen zusätzliche Aufgaben an, springen bei der nächsten Personallücke ein, verschieben den Urlaub oder die eigene Pause. Dahinter steckt selten Schwäche. Meist sind es Verantwortungsgefühl, ein ausgeprägtes Harmoniebedürfnis und die Sorge, andere zu enttäuschen. Gerade in sozialen Organisationen, in denen Menschen für Menschen da sein wollen, gilt das „Nein“ schnell als Verrat an der eigenen Haltung.

Das Problem: Ein „Ja“, das innerlich ein „Nein“ ist, wird selten gut. Es provoziert innerlichen Groll, und der findet seinen Weg nach außen, in Form von Gereiztheit, Rückzug oder halbherziger Umsetzung. Die Kernfrage lautet deshalb nicht, ob wir helfen, sondern wie wir für andere da sein können, ohne unsere Bedürfnisse aus dem Blick zu verlieren.

Wenn Engagement zur Falle wird

Besonders engagierte Führungskräfte und Mitarbeiter*innen neigen dazu, Probleme an sich zu ziehen. Sie vermitteln im Konflikt, gleichen aus, was im System nicht funktioniert, und springen ein, bevor jemand um Hilfe gebeten hat. Kurzfristig wirkt das großartig. Auf Dauer entmündigt es die Menschen im Team, entzieht ihnen ihre Selbstwirksamkeit. Ihnen wird die Gelegenheit genommen, selbst Lösungen zu finden, und es erschöpft diejenigen, die zur zentralen Anlaufstelle für alles geworden sind.

Stephen Covey unterscheidet in diesem Zusammenhang den Einflusskreis vom Kreis der Anliegen: Das eine ist, worauf ich tatsächlich einwirken kann, das andere, was mich bewegt, ohne dass es in meiner Hand liegt. Überverantwortlichkeit entsteht oft dort, wo beides verschwimmt. Die Frage, was meine Aufgabe ist und was ich bei anderen lassen darf, lässt sich deshalb nicht einmalig beantworten. Wer Entscheidungen bewusst hinterfragt, gegebenenfalls delegiert, etwa mit den Stufen des Delegation Poker, schafft dafür eine gemeinsame Sprache.

Nähe und Distanz in der Arbeitswelt: Empathie durch klare Rollen

Teams in sozialen Organisationen leben von Beziehung. Vertrauen, Empathie und persönliche Nähe sind keine Nebensache, sie sind das Arbeitsmaterial. Zugleich müssen Führungskräfte Entscheidungen treffen, Erwartungen formulieren und Kritik üben. Beides gleichzeitig zu halten, ist anspruchsvoll.
Hilfreich ist dabei, was wir im Beitrag zur Rollenkommunikation genauer erörtert haben: Führungskräfte sprechen nie nur als Person, sondern immer auch aus ihrer Rolle heraus. Wer eine Erwartung formuliert oder Kritik äußert, tut das nicht als Freundin oder Kollege, sondern als jemand, der für Ergebnisse, Rahmenbedingungen und Entscheidungen Verantwortung trägt. Diese Unterscheidung entlastet beide Seiten. Sie erlaubt es, persönlich zugewandt zu sein und trotzdem klar und verbindlich zu bleiben: „Ich verstehe, wie belastend das für dich ist, und in meiner Rolle muss ich trotzdem entscheiden, wie wir den Dienstplan sichern.“ Das Gegenüber erlebt dann keine Kälte, sondern Verlässlichkeit, denn es weiß, woran es ist. Schwierig wird es, wenn die Rollen verschwimmen: wenn Kritik als persönliche Zurückweisung ankommt oder wenn die Führungskraft die Rolle verlässt, weil sie Nähe und Loyalität über Klarheit stellt.

Ähnliches gilt auch für Empathie. Empathisch zu sein, bedeutet nicht, sich jede Emotion und jedes Problem zu eigen zu machen. Hier entsteht das Risiko, dass das Gegenüber einen stabilen Ansprechpartner verliert, sondern jemanden vor sich hat, der mitleidet und dadurch handlungsunfähig wird. Zugewandt zu bleiben, ohne sich vereinnahmen zu lassen, heißt, den anderen ernst zu nehmen und ihm gleichzeitig die Verantwortung für sein Anliegen zu lassen. Die Rolle gibt dafür Halt: Ich darf mitfühlen, ohne alles lösen zu müssen.

Immer erreichbar, immer zuständig? Die unsichtbaren Grenzen der Arbeit

Eine Nachricht am Abend, eine kurze Rückfrage am Wochenende, ein Gedanke, der sich auch beim Abendessen nicht abschütteln lässt. Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwinden selten auf einen Schlag. Sie lösen sich in vielen kleinen Schritten auf, die für sich genommen vernünftig wirken.

In der Pflege zeigt sich das besonders deutlich. Wer im Schichtdienst arbeitet, kennt den Anruf aus dem Frei: ob jemand kurzfristig einspringen könne. Wenige sagen nein, weil sie wissen, wer sonst die Last trägt. Aus der Ausnahme wird eine Erwartung, aus der Erwartung ein Muster. Dieses Muster ist das Ergebnis einer Arbeitskultur. Und Führungskräfte prägen diese Kultur durch ihr Vorbild, ob sie wollen oder nicht: Die Mail um 22 Uhr sendet eine Botschaft, auch wenn der Text das Gegenteil behauptet.

Deshalb ist die Kernfrage doppelt zu stellen. Welche Grenzen muss ich selbst ziehen? Und welche muss die Organisation ermöglichen, etwa durch verlässliche Dienstpläne, Vertretungsregeln und die ausdrückliche Erlaubnis, nicht erreichbar zu sein? Individuelle Disziplin allein trägt nicht, wenn das System dauerhaft Grenzverletzungen voraussetzt.

Grenzen setzen oder Mauern bauen?

Grenzen, die man selbst zieht, schützen. Sie können aber auch dazu dienen, sich nicht auseinandersetzen zu müssen. „Dafür bin ich nicht zuständig“, „Das haben wir schon immer so gemacht“, „Das ist nicht mein Problem“: Solche Sätze klingen nach Klarheit und sind oft das Gegenteil, nämlich Rückzug. Aus einer Grenze, die Verantwortung klärt, wird eine Mauer, die Zusammenarbeit verhindert – und auch, dass Neues entstehen kann.

Schmidts Geschichte hat hier eine eigene Pointe. Hätte er auf seiner Zuständigkeit bestanden, wäre die Katastrophe größer ausgefallen. Was er tat, lässt sich mit einem Begriff des Soziologen Niklas Luhmann beschreiben: die brauchbare Illegalität. Luhmann beobachtete, dass Organisationen nur funktionieren, weil ihre Mitglieder hin und wieder von den offiziellen Regeln abweichen, nicht aus Böswilligkeit, sondern weil die Wirklichkeit komplexer ist als jede Vorschrift. Schmidt war dafür ein Beispiel im Großen. Im Alltag begegnet uns dasselbe im Kleinen: im Formular, das vereinfacht wird, weil es Klient*innen überfordert, oder im Vorgehen, das nicht vorgesehen ist, aber hilft. Ausführlich haben wir diesen Punkt in unserem Beitrag über Konflikte besprochen.

Schmidts Entscheidung war dennoch keine Absage an Grenzen überhaupt, und brauchbare Illegalität ist kein Freibrief. Sie bleibt nur dann brauchbar, wenn drei Dinge zusammenkommen: Es gibt einen guten Grund, nämlich die Qualität, die die Regel eigentlich schützen soll. Die Abweichung geschieht transparent und nicht hinter dem Rücken anderer. Und jemand steht mit seinem Namen dafür ein. Schmidt überschritt Grenzen dort, wo sie das Helfen verhinderten, und er tat es mit dem klaren Willen, die Verantwortung zu tragen. Der Rechtsrahmen wurde später nachgezogen. Auch das gehört zu dem, was Luhmann beschreibt: Aus der Abweichung kann eine bessere Regel werden, wenn die Organisation darüber spricht, statt sie zu verschweigen oder zu bestrafen.

Das ist der Unterschied zwischen einer Grenze, die Orientierung gibt, und einer, die sich hinter Zuständigkeit versteckt.

Knappe Ressourcen: Die Grenzen des Machbaren

Es gibt aber auch Grenzen, die nicht bewusst gezogen wurden, sondern die scheinbar unverrückbar von außen an uns herangetragen werden. Was aber tun, wenn der Anspruch an die eigene Arbeit höher ist als die vorhandenen Möglichkeiten? Wenn Mitarbeitende gute Arbeit leisten wollen, aber Zeit, Personal oder Geld fehlen? Der naheliegende Reflex lautet: noch effizienter werden, noch mehr leisten, die Lücke mit Einsatz schließen. Aber das ist keine Lösung, sondern eine Verlagerung des Problems auf die Menschen, die ohnehin am Limit arbeiten.

Verantwortlich zu führen kann dann bedeuten, Unmögliches sichtbar zu machen. Prioritäten auszuhandeln, statt sie stillschweigend durch Überlastung zu setzen. Gemeinsam zu entscheiden, was unter den gegebenen Bedingungen nicht geleistet werden kann, und das offen auszusprechen, auch gegenüber der Leitung und den Geldgebern. Das fühlt sich oft nach Scheitern an. Tatsächlich ist es ehrlicher als der Anschein, alles ginge irgendwie.

Wie wir Grenzen kommunizieren, ohne Konflikte zu schüren

Bleibt die Frage, die in der Praxis oft am schwersten wiegt: Wie sage ich es? Denn die Sorge vor dem Konflikt ist der eigentliche Grund, warum so viele Grenzen gar nicht erst gezogen werden.
Ein erster Gedanke: Eine Grenze ist keine Anklage. Sie beschreibt, was ich leisten kann und was nicht, und sie sagt nichts über den Wert des anderen. Marshall Rosenbergs Gewaltfreie Kommunikation bietet dafür eine hilfreiche Struktur: beobachten statt bewerten, das eigene Gefühl und Bedürfnis benennen und eine konkrete Bitte formulieren. „Du bist ständig zu spät mit deinen Anfragen“ löst Abwehr aus. „Ich sehe, dass dieses Projekt bis Freitag fertig sein soll. Ich habe diese Woche keine Kapazität mehr und mache mir Sorgen um die Qualität. Können wir klären, was Vorrang hat?“ öffnet ein Gespräch.

Dazu kommt, was Friedemann Schulz von Thun uns über die vier Seiten einer Nachricht lehrt: Ein Nein wird nicht nur als Sachinformation gehört, sondern auch als Aussage über die Beziehung. Wer das mitdenkt, spricht deutlicher aus, dass die Beziehung bleibt, auch wenn die Bitte abgelehnt wird. (Sowohl das Konzept der gewaltfreien Kommunikation als auch Friedemann Schulz von Thuns Kommunikationsquadrat haben wir ausführlich im Beitrag „Zukunftskompetenz Empathie“ beschrieben.)

Zum Podcastbeitrag mit Jule Korporal bei YouTube

Und schließlich: Eskalation entsteht selten durch die Grenze selbst, sondern durch Überraschung und Unklarheit. Wer frühzeitig, ruhig und konsistent kommuniziert, schafft Verlässlichkeit. Menschen können mit einem klaren Nein oft besser umgehen als mit einem Ja, das am Ende doch nicht gehalten wird. Die Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl können dabei helfen, sich das Eskalationspotenzial eines Streits ins Bewusstsein zu rufen und Konflikte konstruktiver zu führen, wenn es trotzdem mal knirscht.

Zurück zu der Hamburger Sturmflut-Nacht

Helmut Schmidt hat in jener Februarnacht nicht gezeigt, dass Grenzen unwichtig sind. Er hat gezeigt, dass sie eine Bedeutung haben, über die man sich bewusst sein muss. Grenzen ordnen, sie schützen, sie geben Verlässlichkeit. Sie sind aber kein Selbstzweck. Gute Führung bedeutet, zu wissen, wann eine Grenze trägt, wann sie hindert und wann sie neu verhandelt werden muss, und das mit offenem Visier zu tun.
Vielleicht beginnt es mit einer unscheinbaren Frage am nächsten Montag, wenn die nächste Bitte kommt: Ist das ein „Ja“, das ich meine?